Kliniken müssen selbst aktiv werden und sich etwas einfallen lassen, um Pflegende für sich zu gewinnen. Wir fragten bei der Pflegedirektorin der Charité, Judith Heepe, nach, wie sie diese Herausforderung angeht.
Frau Heepe, Pflegende haben in den zurückliegenden Jahren immer wieder gestreikt an der Charité. Ihre Kritik: Immer weniger Pflegende müssen immer mehr Patienten versorgen. Viele arbeiten längst an ihrem körperlichen und seelischen Limit. Können Sie ihre Position verstehen?
Durchaus, wobei man die Streiks differenziert betrachten muss. Der große Streik im Jahr 2015 war für mich komplett nachvollziehbar. Das war eine Zeit, in der wir tatsächlich in allen Sparten sehr dünn besetzt waren. 2017 war der Protest meiner Meinung nach allerdings überflüssig. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir bereits 270 Stellen aufgebaut und befanden uns in einem weiteren Aufbau. Außerdem beteiligten sich lediglich 70 bis 150 Personen von insgesamt 4.500 Mitarbeitern in der Pflege an dem jüngsten Streik. Es ist eine besondere Herausforderung, Stellen aufzubauen, wenn der Markt wenig Fachpflegekräfte anbietet und es kostet viel Überzeugungsarbeit. Das geht nicht von heute auf morgen.
Wie ist es Ihnen dennoch gelungen in relativ kurzer Zeit fast 300 Stellen zu implementieren?
Wir haben an vielen unterschiedlichen Stellschrauben angesetzt. Zunächst haben wir uns einen Überblick verschafft, warum Menschen die Charité verlassen und warum sie zu uns kommen. Jeder Mitarbeiter, der seit 2016 bei uns angefangen oder uns verlassen hat, kann auf freiwilliger Basis Angaben darüber abgeben. Dafür beziehen wir alle Mitarbeiter bei uns am Haus ein, nicht nur Pflegende. Unsere weiteren Strategien haben wir anhand der Antworten gezielter ausrichten können. Das war sehr hilfreich. Die entscheidenden Minuspunkte waren die Arbeitsbedingungen – es gab einfach zu viel Arbeit für jeden einzelnen Pflegenden – und das Gehalt. Punkten konnten wir hingegen beispielsweise mit dem Standort Berlin und der Tatsache, dass wir Europas größtes Uniklinikum sind.
Welche konkreten Strategien haben Sie aus den Ergebnissen abgeleitet?
Der erste Schritt war, dass wir unsere Bewerbermanagement zentralisiert und von administrativem Ballast befreit haben. In der Vergangenheit brauchten wir fast über einen Monat für ein Einstellungsverfahren. Das konnten wir auf zwei Wochen verkürzen. Als zweiten Schritt haben wir Mitarbeiterprämien ausgelobt für eine Weiterempfehlung. Diese waren und sind sehr erfolgreich. Für das Anwerben eines Kollegen mit Fachweiterbildung beispielsweise erhält ein Mitarbeiter 1.000 Euro, für eine Pflegekraft 500 Euro. Außerdem zahlen wir Ablösesummen, wenn etwa eine Person von einer anderen Firma zu uns wechseln will, übernehmen Stipendien für Pflegestudiengänge und wir zahlen insgesamt unseren Praxisanleitern mehr. Damit haben wir auf einen entscheidenden Minuspunkt in der Mitarbeiterbefragung reagiert. Darüber hinaus sind wir aber nicht untätig geblieben.
Was heißt das?
Wir sind beispielsweise eine Kooperation mit einer Wohnungsbaugesellschaft eingegangen, um preiswerten Mietraum anbieten zu können. Wir haben eine „rollende“ Essensversorgung auf den Stationen etabliert, damit die Kollegen frisches Obst und Gemüse erhalten.
Das sind alles Maßnahmen, die innerhalb der Charité angegangen wurden. Sind Sie auch außerhalb aktiv geworden?
Ja, wir haben viele Werbestrategien umgesetzt und unseren Internetauftritt überarbeitet. Wir haben einen eigenen, auf YouTube sehr erfolgreich laufenden Pflegeimagefilm herausgebracht. Lastkraftwagen in unserem Unternehmen haben wir mit Fotos von Mitarbeitern bekleben lassen. Wir waren auf Jobmessen unterwegs und haben Pflegefachsymposien etabliert. Mittlerweile bieten wir jeden Monat ein Symposium an, zu dem bundesweit jeweils immerhin rund 200 Teilnehmer kommen.
Diese ganzen Aktionen kosten zusätzliches Geld. Wie ist es Ihnen gelungen, mehr finanzielle Mittel zu akquirieren?
Die musste ich mir hart erkämpfen. Seit 2016 haben wir rund 80.000 bis 100.000 Euro zusätzlich investiert. Paradoxerweise bekamen wir die zusätzlichen Mittel gerade deshalb, weil die Situation insgesamt so Klamm war und teilweise auch noch ist. In dem Moment, als die Klinikleitung merkte, dass so etwas wie ein Imagefilm positiv auf die Mitarbeiter vor Ort wirkt und deren Selbstbewusstsein stärkt, hatte ich auch ihre Unterstützung. Aber es war durchaus ein steiniger Weg bis dahin. Letztlich hat sich die investierte Energie aber gelohnt. An der Charité hat man insgesamt angefangen, umzudenken und die hier arbeitenden Menschen nicht nur als Kostenfaktor zu betrachten, sondern als erlösrelevant zu sehen. Ohne Menschen keine Erlöse – so einfach ist die Gleichung.
Fachkräfte zu gewinnen ist besonders schwierig. Wie kommen Sie konkret an Mitarbeiter speziell in klinischen Bereichen wie der Intensivpflege, Anästhesie und OP?
Ja, das ist durchaus schwierig. Im OP-Bereich haben wir leider nach wie vor einen Engpass. In der Anästhesie und Intensivpflege ist die Bewerberlage glücklicherweise so, dass wir ganz gut Akquise betreiben können. Dennoch haben wir uns entschieden, in alle drei Bereiche weiter zu investieren und zwar in Form von Zulagen, die einen direkten Leistungsbezug haben.
Können Sie ein Beispiel nennen?
Wir sind im Gespräch mit den Mitarbeitern, eine zusätzliche Vergütung für bestimme Leistungen zu etablieren. Zum Beispiel: Anspruch auf eine Zulage, wenn jemand eine Schichtleitung übernimmt oder über eine bestimmte Fachexpertise verfügt. In der Anästhesie wäre das etwa ein Mitarbeiter, der in mehreren Bereichen, wie der Kinderanästhesie oder Traumatologie, eingesetzt werden kann. Wir gehen mit diesem Ansatz ab Januar 2018 an den Start und werden die daraus resultierenden Entwicklungen pflegewissenschaftlich begleiten. Denn mir ist durchaus bewusst, dass der monetäre Faktor zunächst sehr attraktiv wirkt, er kann aber auch sehr schnell in seiner Wirkung verrauchen.
Stichwort Fachkräfte aus dem Ausland gewinnen: Ist das auch eine Option für Sie?
Derzeit ist das ein möglicher Weg, in zwei Jahren wird er unumgänglich sein. Deshalb habe ich mich dazu entschieden, dass wir damit jetzt zu einem Zeitpunkt starten, zu dem wir diesen Ansatz noch ordentlich einrichten können und nicht aus purer Not heraus handeln müssen. Wir wollen darüber keine Masseneinstellungen generieren. Aber bis der Pflegeberuf wieder an Attraktivität zugelegt hat, ist es eine sinnvolle, unterstützende Maßnahme.
Wie gehen Sie dabei vor?
Wichtig war mir, dass wir nicht in einem Land anwerben, das selbst mit einem Pflegemangel zu kämpfen hat. Deshalb arbeiten wir über zwei Dienstleistungsfirmen mit Albanien und Mexiko zusammen. In beiden Ländern war ich selbst vor Ort, um die Schulen, das Ausbildungssystem und die pflegefachlichen Qualifikationen kennenzulernen. Über beide Firmen bekommen wir im Jahr rund 60 Pflegende vermittelt. Insgesamt steigt der Anteil ausländischer Pflegender hier an der Charité damit nicht über zwei Prozent. Aber mit jenen, die wir für uns gewinnen konnten, haben wir durchweg positive Erfahrungen gesammelt. Lediglich eine Person ist wieder zurück in ihr Heimatland gekehrt, alle anderen sind bei uns geblieben. Das liegt sicherlich auch daran, dass wir extra zwei Integrationsbeauftragte in der Pflege benannt haben. Sie begleiten jeden Schritt der neuen Kollegen und bereiten auch das jeweilige Team, mit dem der Kollege arbeiten wird, auf kulturelle oder ausbildungsrelevante Unterschiede vor.
Fachkräfte gewinnen fängt bereits bei der Ausbildung an. Wie gehen Sie diesbezüglich vor?
Ich glaube an ein durchlässiges Bildungssystem und in diesem Zusammenhang muss Pflege auch neu gedacht werden. Es gibt eine Gruppe von Menschen, denen bislang die Möglichkeit verwehrt geblieben ist, in unseren Beruf zu kommen – etwa weil ihnen der sprachliche Hintergrund fehlt oder einen schlechten Start ins Leben hatten – die aber trotzdem ein hohes Maß an Empathie und Kommunikationsfähigkeit mitbringen. Solchen Menschen wollen wir kleine Treppen bauen. So bieten wir an, zunächst einen 200 Stunden umfassenden Basiskurs zu absolvieren. Danach kann man bei uns als Servicemitarbeiter tätig sein. Darauf aufbauend gibt es die einjährige Ausbildung zur Krankenpflegehilfe, verknüpft mit der Option, gegebenenfalls auch den Schulabschluss nachzuholen. Noch einen Schritt weiter die Treppe hoch geht es dann mit der dreijährigen Ausbildung, danach ist ein fachbezogener Bachelor möglich. Mit einer Fachhochschule in Berlin haben wir entsprechende Bachelorstudiengänge für Onkologie, Psychiatrie und Intensivpflege eingerichtet. Die sind natürlich für alle interessierte Pflegende offen.
Was tun Sie, um noch einen Schritt früher anzusetzen und den Nachwuchs in Schulen für den Beruf zu begeistern?
Wir sind mit einem kleinen Team von Pflege-, Stationsleitungen und Pflegepädagogen regelmäßig n Berliner Schulen unterwegs. Dort zeigen wir dann beispielsweise unseren Imagefilm, referieren über die unterschiedlichen Möglichkeiten, die der Pflegeberuf bietet, und diskutieren mit den Schülern. Immer wieder erlebe ich es dann, dass wir junge Menschen für die Pflege begeistern können. Das ist ein schöner Moment, der mich positiv und optimistisch stimmt. Darüber hinaus bieten wir auch berufsorientierende Praktika an.
Mit welchen von den aufgezählten Strategien haben Sie die besten Erfahrungen gemacht?
Besonders erfolgreich ist alles, was über Social Media läuft. Unser Imagefilm zum Beispiel hat innerhalb von wenigen Tagen mehr als 40 000 Klicks erzielt. Wenn man Menschen direkt ansprechen und schnell erreichen möchte, ist das definitiv der Königsweg. Jobmessen hingegen sind nur sinnvoll, um junge Menschen zu gewinnen, die in die Ausbildung gehen. Gesundheits- und Krankenpfleger bekommen Sie damit aber nicht. Denn die sind ja in der glücklichen Situation, sich Haus und Station aussuchen zu können.
Die Bundesregierung hat im vergangen Jahr das „Go“ für Mindestpersonal in der Pflege gegeben. Bis diesen Sommer sollen konkrete Vorgaben definiert werden. Sehen Sie die Pflege an der Charité dafür gut aufgestellt?
Momentan bin ich in einer sehr bequemen Situation, weil wir in unserem Tarifvertrag sogar viel strengere Bemessungskriterien vorgesehen haben als geplant sind. Grundsätzlich finde ich Orientierungs- und Richtwerte für die Besetzung in verschiedenen Bereichen sehr sinnvoll. Sie sollten aber über den Gesetzgeber gesteuert werden, damit sie für alle Einrichtungen gleich gelten. Von einer schichtkonkreten Besetzung halte ich hingegen nichts. Schließlich sind wir keine Schraubenfabrik. Wir brauchen ein abgestuftes System, in dem wir die Möglichkeit haben, entsprechend der Zahl der Mitarbeiter und der jeweiligen Situation zu regulieren. Denn erst, wenn wir genügend Pflegende gewonnen haben, können wir auch konkrete Quoten erfüllen.
Wie zuversichtlich sind Sie, dass in absehbarer Zeit der Fachkräftemangel in der Pflege überwunden ist?
Ich bin überzeugt, dass es mit der Pflege vorangehen wird. Je mehr Menschen wir davon überzeugen, desto mehr kann Pflege auch wieder zu einem Beruf werden, in dem wir bis zur Rente arbeiten können. Zunächst einmal müssen wir aber das Tal überwinden, in dem wir uns gerade befinden. Erst wenn die Arbeitsbedingungen besser werden, werden auch wieder mehr Menschen in unseren Beruf kommen. Dafür müssen wir aber auch aus der Opferrolle raus, in die wir zu gerne verfallen. Wir treten immer sehr leidend auf. Wir müssen hin zu mehr Selbstbewusstsein, positiv über den Beruf reden und gemeinsam daran glauben, dass die Situation besser wird. Das müssen wir den Menschen auch vermitteln. Ich glaube, dann gewinnen wir.
Herzlichen Dank für das Gespräch, Frau Heepe.
