Wer gut führt, hat zufriedenere Mitarbeitende. Dadurch sinken Fluktuation und Krankenstand. Auch Führungspersonen selbst können mit dem richtigen Führungsstil nachweislich ihr Belastungserleben senken und ihre Kreativität steigern.
Es gibt nicht die eine Führungspersönlichkeit. Gute Führung zu definieren, ist sehr schwierig. Denn während das eine Teammitglied eine sehr detaillierte Aufgabenübertragungen erwartet, braucht das andere Teammitglied ein hohes Maß an Handlungsautonomie. Gelingt es Vorgesetzten, diese unterschiedlichen Bedürfnisse Einzelner auszubalancieren, dann handelt es sich mit hoher Wahrscheinlichkeit um gute Leader.
Vor allem dem deutschen Gesundheitssystem wird nachgesagt, dass Führungspersonen noch sehr traditionell und aus den Sechzigern des vergangenen Jahrhunderts heraus agieren. Das übertüncht auch nicht die in Mode gekommene Duz-Kultur einiger Gesundheitseinrichtungen, denn die bestehende Hierarchie wird dadurch nicht aufgelöst. Umso wichtiger ist es, innovativen Führungsmodellen in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen eine Chance der praxisorientierten Anwendung zu geben. Zumal der Arbeitskräftemangel die Probleme im Sektor Gesundheit verschärft und wir zukunftsfähige und lösungsorientierte Führungspersönlichkeiten mehr denn je brauchen.
Wer zum ersten Mal auf ein neues Arbeitsteam und neue Vorgesetzte trifft, kann an einigen Indikatoren gute Führung erkennen:
- gegenseitige Unterstützung im Arbeitsteam,
- Verbesserungsvorschläge aus dem Team heraus,
- Mitarbeitende nutzen persönliche Weiterentwicklungsangebote und das Team unterstützt das.
Die Ansprüche an das berufliche Tun erhöhen sich stetig, ebenso deren Qualität (von Rosenstiel 2003). Das gilt auch in der Gesundheitsbranche mit einem hohen Maß an wissenschaftlichem und technologischem Fortschritt bei gleichzeitiger Überalterung und Singularisierung der Gesellschaft, einem Generationenwandel sowie einem unaufhaltsamen Berufsnachwuchsproblem.
Nicht jede Person eignet sich als Führungskraft
Das zeigt sich aktuell im Pflegemanagement. Führungspositionen, die noch vor einigen Jahren mit einer engen Auswahl an mehr oder weniger geeigneten Interesentinnen und Interessenten besetzt wurden, sind jetzt häufig vakant oder auch mit primär nicht führungsgeeigneten Stations- und Pflegedienstleitungen besetzt. Und das mit langfristigen Folgen für die Abteilung, für das Unternehmen und vor allem für die Mitarbeitenden. Unerfahrene Führungspersonen sind oft mit der eigenen Rollenfindung von der Kollegin oder vom Kollegen zum Vorgesetzten beschäftigt, denn sie sind meistens nicht auf die konkreten Aufgaben und die resultierende Verantwortung vorbereitet und trainiert, die jetzt über sie hereinbrechen.
Hinzukommt eine enorme Arbeitsbelastung dadurch, dass sie die Führungsaufgaben "on top" übernehmen. Da bleiben wichtige Termine und Aufgaben auf der Strecke und Konflikte sind unvermeidlich.
Auch die Auseinandersetzung mit anderen Berufsgruppen, mit anspruchsvollen Patientinnen, Patienten und Zugehörigen sowie die Erwartungshaltung des eigenen Teams überfordern viele – insbesondere in der Anfangszeit.
Führungsaufgaben trainieren
Das sichtbare Verhalten an der Arbeit ist abhängig vom persönlichen Wollen, individuellen Können, sozialen Sollen und Dürfen sowie der situativen Ermöglichung. Wertänderungen zielen vorrangig auf das persönliche Wollen ab. Um eine Verhaltensänderung zu zeigen, bedarf es auch der Änderungen der betrieblichen Rahmenbedingungen (von Rosenstiel 2003). Die motivierenden Faktoren im Arbeitskontext sind schon lange bekannt: Die Eingebundenheit in positive Sozialbeziehungen im Betrieb, genauso wie gegebene Arbeitsbedingungen, Unternehmenspolitik, eigener Status, Maß an Arbeitssicherheit, Höhe des Gehalts und andere berufsbezogene Lebensbedingungen sind maßgeblich daran beteiligt. In der Organisationspsychologie gibt es eine sogenannte Expansionsmotivation, die durch Leistung, Anerkennung der eigenen Leistung, der Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstiegsperspektive und die Möglichkeit zum Wachstum wirkt (von Rosenstiel 2003).
Gute Führung sorgt für betriebliche Strukturen, in denen konzeptionell Führungsaufgaben vor der Verantwortungsübernahme trainiert werden. Sie ist Vorbild für beziehungsorientierte Führung. Vor der Auswahl der richtigen Führungspersönlichkeit erfolgt zunächst eine valide Diagnostik der Führungssituation im zu besetzenden Bereich, um eine höchstmögliche Passung zwischen Führungsperson, Team und betrieblichen Herausforderungen zu erreichen. Damit werden Ziele für die neue Führungsperson definiert, die ein Führungskräfte-Coaching begleiten kann.
Gute Führung zeigt sich am Team
Gute Führung wird an der Teamperformance deutlich, wenn
- die Teamleistung genau dem Potenzial entspricht und kaum noch "Luft nach oben hat",
- die Energieeffizienz im Team gegeben ist und wenig Reibungspunkte bestehen,
- die gemeinsamen Ziele bekannt und im Fokus sind sowie eigene Interessen den Teaminteressen untergeordnet werden,
- die Vertrauensbasis zwischen allen Teammitgliedern sehr hoch ist und auch in schwierigen Situationen nicht infrage gestellt wird,
- das Team eine positive Streitkultur verinnerlicht hat und gegenseitiges Feedback als wertvoll erlebt wird,
- partizipative Führung realisiert und die Intelligenz des Teams genutzt wird.
Der wirksamste Führungsansatz im Wandel und in unsicheren Zeiten ist die transformationale Führung. Nicht nur die Arbeitswelt (New Work und Generation Z) befindet sich in umwälzenden Transformationsprozessen, sondern es zeichnen sich global tiefgreifende Veränderungen und Megatrends ab. Solche Megatrends sind zum Beispiel Globalisierung, Mobilität, Gesundheit, Urbanisierung und Konnektivität (Zukunftsinstitut 2023). Diese Megatrends wirken auf alle gesellschaftlichen Bereiche, im Zusammenleben der Menschen, in der Medien- und Arbeitswelt.
Hohe Erwartungen an Führungspersonen
Auch Unternehmen spüren diesen Veränderungs- und Innovationsdruck. Es wird umstrukturiert, fusioniert und projektiert. Das Veränderungstempo hat wesentliche Folgen für die Führungsverantwortlichen in den Unternehmen und stellt sie vor große Herausforderungen. So sind sie es, die ihren Teams und allen Mitarbeitende die neuesten Veränderungsanforderungen erklären und den Sinn erläutern müssen. Oft ist ihnen selbst dieser Sinn nicht klar. Sie empfinden einen Leistungsdruck und müssen sich an den Ergebnissen messen lassen, gleichzeitig Konflikte moderieren und Zuversicht ausstrahlen. Dabei fehlt den Führungsverantwortlichen Zeit, Kompetenz und Geduld für die Selbstführung, um ihr Verhalten zu reflektieren und Handlungsalternativen zu entwickeln. Vielen Führungskräften wird eine mangelnde Beziehungs-, Kommunikations- und Reflexionskompetenz attestiert.
Mitarbeitende reagieren auf gravierende und nicht nachvollziehbare Veränderungen häufig verunsichert. Oft resultiert auch Angst.
Sinn vermitteln, Richtung weisen, motivieren
In unsicheren Zeiten braucht es Führungspersönlichkeiten, die Führung mit Innovation verbinden, die ihre Teams inspirieren und ihnen Sinn vermitteln, welchen Beitrag sie im Gesamtkontext des Unternehmens leisten. Wenn Mitarbeitende Angst vor Veränderungen haben, kann die Organisation die notwendigen Transformationsprozesse zur unternehmerischen Zukunftssicherung nicht erfolgreich realisieren. Vielfach wird davon gesprochen, dass es eines Paradigmenwechsels in der Führungskultur bedarf.
Die zukunftsorientierte Führungsperson spricht ihre Mitarbeitenden auf emotionaler, individueller Ebene an und ermöglicht eine höchstmögliche Passung zwischen individuellen und beruflichen Werten. Sie begeistert für gemeinsame Ziele, vermittelt Orientierung und zeigt, wofür sich der Einsatz lohnt.
Die Wirksamkeit des transformationalen Führungsansatzes ist durch empirische Studien belegt (Pundt und Nerdinger 2012). Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen der Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte und deren Mitarbeitenden. Transformationale Führung trägt positiv zur Identifikation, zur Internalisierung von Werten, zu intrinsischer Motivation, Vertrauen und Optimismus bei. Sie vermittelt Mitarbeitenden Zuversicht und das Gefühl der Möglichkeit von Veränderung – und die Mitarbeitenden verhalten sich umso innovativer, je transformationaler sie geführt werden.
Als Vorbild auftreten und Mitarbeitende individuell unterstützen
Das Verhalten von transformational führenden Vorgesetzten zeigt sich in vier Dimensionen:
- Charisma
Die Führungsperson erreicht die Anerkennung in ihrem Team und einzelner Personen im betrieblichen Kontext. Ihr Führungsselbstbild ist ihr klar. Das Führungsverhalten ist vorbildlich und glaubwürdig. Die Führungsperson setzt sich für die Werte der Organisation ein und stellt eigene Interessen zurück.
- Inspirierende Motivierung
Die Führungsperson erläutert anhand von Bildern die gemeinsame Zielversion und schafft darüber Begeisterung. Sie erreicht ein Wir-Gefühl und zeigt die individuellen Beiträge am Teamerfolg. Auch weckt sie Stolz auf die Organisation, in der das Team Mitglied ist. Sie offenbart ihre Werte und zeigt, warum es sich lohnt, diese nachzuhalten.
- Intellektuelle Stimulierung
Die Führungsperson ermöglicht ihrem Team, alte Probleme in neuem Licht zu sehen. Sie regt an, altbewährte Vorgehensweisen zu hinterfragen und nicht funktionierende Abläufe nicht einfach hinzunehmen. Auch schafft sie es, dass sich die Teammitglieder auf ihre Aufgaben fokussieren. Sie unterstützt den Lerntransfer in ihrem Team, indem Gelerntes auf die beruflichen Situationen übertragen wird. Sie gibt situative Feedbacks, die der weiteren Entwicklung dienen, prüft die Zielorientierung und hilft Handlungsbarrieren abzubauen.
- Individuelle Wertschätzung
Die Führungsperson berät, fördert und unterstützt Einzelne, wenn es notwendig ist. Hier ist sie auf einer sehr individuellen Ebene mit den Teammitgliedern im Kontakt und geht auf die Stärken und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeitenden ein. Sie ist Mentor für alle und fördert sie durch gezielte Qualifizierungsmaßnahmen. Auch die Delegation von Aufgaben, an denen Mitarbeitende wachsen, gehört dazu.
Die Effekte der transformationalen Führung sind vielfältig. So zahlt dieses Führungsverhalten auf Zufriedenheit und Leistung, Kreativität und Wohlbefinden sowie Veränderungsbereitschaft der einzelnen Teammitglieder ein.
Umsetzung und Reflektion im Führungsalltag
Viele Führungspersonen versichern im Coaching und in Workshops, dass sie bereits transformational führen. Doch ihre Führungsergebnisse spiegeln das nicht wider, auch Nachgeordnete erleben das nicht. Eine selbstkritische Auseinandersetzung mit den eigenen Führungsmaximen kann hier Klarheit über die persönliche Führungsmotivation und -kompetenz bringen. Begleitend können evidenzbasierte Assessments zur Kompetenzmessung und Führungswirksamkeit zur Anwendung kommen. Auch die Reflektion durch Coaching ist hier angeraten.
Transformationale Führung ermöglicht eine neue Abwägung von Nähe und Distanz im Führungsalltag. Während Verwaltungs- und Managementaufgaben vom Schreibtisch umsetzbar sind, gelingt beziehungsorientierte Führung nur im direkten Kontakt zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden. Dabei werden Ziele aufgenommen und eine möglichst attraktive Zukunftsvision für alle modelliert.
In der Pflege sind das zum Beispiel:
- Aspekte der patientenzentrierten Versorgung unter Einbezug von Beratungssettings für zu Pflegende und deren Zugehörigen,
- attraktive, an der Work-Life-Balance orientierte Arbeitszeitmodelle für alle Altersstufen der Teammitglieder,
- gut schaffbare, anspruchsvolle und stimulierende Arbeitsaufgaben,
- Wir-Kultur,
- gemeinsame Erfolge,
- wohlwollende, unterstützende Führung
- Stolz auf den Beitrag zum Gesamterfolg eines Krankenhauses.
Positive Leadership
Eine aktuelle Entwicklung in der Führung zeigt das Konzept des Positive Leadership. Dabei konzentrieren sich die Führungspersonen auf Stärken und Potenziale ihrer Teammitglieder. Nachweislich sind sie erfolgreicher als jene, die nur auf Schwächen blicken. Forschungsergebnisse zu Positive Leadership belegen das. Das Konzept basiert auf Ideen der "Positiven Psychologie" in der Führung als ressourcen- und stärkenorientierter Ansatz.
Die Organisationsforschung analysiert Unternehmensbereiche, die überdurchschnittlich gut funktionieren. Dabei werden "harte" Kennzahlen wie Fluktuation, Abwesenheiten oder Leistung gemessen und verglichen mit anderen Bereichen.
Der amerikanische Psychologe Martin Seligman betrieb Forschungen zu positiven Aspekten wie Optimismus, Freude und Zukunftsorientierung. Das von ihm entwickelte PERMA-Modell gilt als das am gründlichsten erforschte Leitbild des Wohlbefindens.
Als messbare und beeinflussbare Faktoren für das Aufblühen von Menschen gelten demnach:
- positive Emotionen,
- Stärken,
- Miteinander,
- Sinn,
- Erfolg.
Mit gezielter Führung Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit im Team steigern
Markus Ebner von den Universitäten Wien und Klagenfurt hat dieses Modell zum PERMA-Lead-Modell weiterentwickelt und herausgefunden, dass die Beeinflussung der fünf Aspekte durch die Führungsperson einen messbar positiven Effekt auf die Mitarbeitenden hat. Positive Leadership ist das, was eine Führungsperson dazu beiträgt, das PERMA der Mitarbeitenden positiv zu beeinflussen.
P – Positive Emotions
Die Führungsperson ermöglicht positive Emotionen und Wohlfühlen am Arbeitsplatz, zum Beispiel mit einem Kennlernfrühstück, Geburtstagsfeiern, persönlicher Gratulation bei besonderen Ereignissen wie Hochzeit, Abschluss von Weiterbildungen.
E – Engagement
Die Führungsperson vergibt Aufgaben, die den individuellen Stärken entsprechen und die helfen, diese auszubauen (Stärken, die beim Mitarbeitenden gesehen werden, bewusst ansprechen; Vielfalt bewusst fördern; Best-Practice-Beispiele hervorheben).
R – Relationships
Die Führungsperson schafft tragfähige Beziehungen, sorgt dafür, dass sich Mitarbeitende im Team gegenseitig unterstützen und wertschätzend miteinander umgehen. Sie trägt dazu bei, dass sich alle als Teil des Teams erleben, etwa durch Teamtage, eine offene Gesprächskultur und die Klärung von Konflikten.
M – Meaning
Die Führungsperson vermittelt den Mitarbeitenden den Sinn in ihrer Arbeit und nutzt die Kultur des Nachfragens.
A – Accomplishment
Die Führungsperson macht Erreichtes sichtbar, freut sich mit den Mitarbeitenden und lobt sie, wenn sie Ziele erreicht haben (Teamsitzungen mit gut gelaufenen Projekten starten; Erreichtes visualisieren; auf Lerneffekte setzen, wenn etwas nicht wie gewünscht verlaufen ist).
Führungsverhalten regelmäßig reflektieren
Diese Art der Führung zahlt auf die Arbeitszufriedenheit und Resilienz sowie das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden ein. Dadurch sinken Fluktuation und Krankenstand. Auch für die Führungspersonen, die positive Leader, ist diese Art der Führung besser, denn ihr Belastungserleben sinkt und ihre Kreativität steigt nachweislich.
Die regelmäßige Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsanspruch und die Reflektion des Führungsverhaltens sind für eine erfolgreiche, wirksame Führungspraxis notwendig. Neben Führungskompetenzen und Methodentools ist eine intrinsisch motivierte, stetige Lernbereitschaft und Führungsmotivation für die Führung von morgen unerlässlich.
Ebner, Markus: Positive Leadership- Erfolgreich führen mit PERMA Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance, 1. Auflage, Wien, Österreich: Fakultas, 2019, S.70
Pundt, Alexander, Nerdinger, Friedemann W.: „Transformationale Führung- Führung für den Wandel“ in Grote (Hrsg.): Die Zukunft der Führung, Berlin, Deutschland: Springer Gabler, 2012, S. 27- 45.
Von Rosenstiel, Lutz: Grundlagen der Organisationspsychologie, 5. Auflage, Stuttgart, Deutschland: Schäffer- Poeschel, 2003, S. 254.
https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/ - letzter Zugriff am 13. August 2023
