Ständiges Einspringen ist für Mitarbeiter nervig und frustrierend – für Führungskräfte ist die Suche nach Ersatz, wenn mal wieder jemand ausfällt, zeitaufwendig. Am Prosper-Hospital in Recklinghausen wurde ein passgenaues Konzept entwickelt, damit Situationen wie diese der Vergangenheit angehören.
Mittags um halb zwölf: Die Stationsleitung erhält den Anruf einer Mitarbeiterin, die sich für den Spätdienst krank meldet. Da die Station bis auf den letzten Platz belegt ist, muss dringend ein Ersatz her. Wie so oft telefoniert die Stationsleitung die Mitarbeiter ab, die frei haben. Heute hat sie Glück: Um die Kollegen nicht im Stich zu lassen, kommt eine Mitarbeiterin zum Spätdienst und verzichtet auf ihren freien Tag.
Das Ziel: Dienstplanstabilität
Situationen wie diese kennen alle, die in der Pflege arbeiten – aber sie ist für niemanden zufriedenstellend. Im Prosper-Hospital in Recklinghausen – einem Haus mit acht peripheren Stationen und einer Gesamtkapazität von etwa 530 Betten – wurde daher nach einer zweckmäßigen Alternative gesucht.
Im Juli 2016 wurde eine Arbeitsgruppe gebildet, um das Problem des „ständigen Abrufens aus dem Frei“ zu beheben. Es sollte eine effiziente Möglichkeit gefunden werden, um Personalausfälle sinnvoll zu kompensieren und eine Stabilität des Dienstplans zu erreichen. Es war von vornherein klar, dass eine auf die Gegebenheiten des Hauses passende Lösung gefunden werden musste. Denn Personalkonzepte gibt es zuhauf – ein einfaches „Überstülpen“ ist aber in den meisten Fällen nicht zielführend.
Im Rahmen mehrerer Sitzungen der Arbeitsgruppe wurde ein mehrstufiges Ausfallkonzept entwickelt. Es bezieht sich auf die Peripherie; die Intensivstationen und Funktionsabteilungen sind nicht tangiert.
Der erste Schritt bei der Entwicklung des Ausfallkonzepts war die Angleichung der Dienstzeiten aller pflegerischen Mitarbeiter. Einige Stationen hatten verschiedenste Arbeitszeiten, sodass eine gemeinsame Übergabe mit allen Kollegen quasi unmöglich war. Zudem wurde die Regelung eingeführt, dass allen Pflegenden pro Dienst zehn Minuten zur Verfügung gestellt werden, in denen sie sich umziehen und von den Umkleiden auf die Stationen kommen können. Diese einheitliche Umzieh- und Wegezeit ist in der Arbeitszeit enthalten.
Auch die Dienstzeiten von Teilzeitkräften wurden vereinheitlicht. Sie machen jetzt gleich lange Dienste wie die Mitarbeiter, die Vollzeit beschäftigt sind. Das Ergebnis dieser ersten wichtigen Entscheidungen war eine einheitliche Dienstzeitstruktur, die Voraussetzung war für die Implementierung des Ausfallkonzepts.
Konzept basiert auf drei Säulen
Das Konzept basiert auf drei Säulen: Dienstplankoordination, Mitarbeiterpool und Jokerdienste.
Einsatz einer Dienstplankoordinatorin: Es wurde eine Mitarbeiterin ausgewählt, die sich einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit den Dienstplänen der Stationen auseinandersetzt. Dies beginnt mit der Freigabe der Urlaubspläne und endet mit der Koordination des tagesaktuellen Geschehens. Die Dienstplankoordinatorin prüft die Monatsdienstpläne auf Effizienz und Vollständigkeit und ist Ansprechpartnerin bei Problemen, die sich im Vorfeld bei der Gestaltung des Dienstplans ergeben. Gegenüber den Stationsleitungen ist sie weisungsbefugt.
Transparenz über die tagesaktuelle Besetzung im Hause ist in der Dienstplankoordination das wesentliche Schlagwort. Die Dienstplankoordinatorin überprüft jeden Tag die aktuelle Besetzung des Hauses. Hierfür nutzt sie ein spezifisches Instrument. Wenn an einer Stelle Dienste nicht besetzt sind, schaut sie nach festgelegten Kriterien, wie man diese Unterbesetzung mithilfe von anderen Stationen ausgleichen kann.
Die stationsübergreifende Transparenz über die Besetzung „der anderen“ ist von weitreichender Bedeutung. Denn nur wenn alle Leitungen und Abteilungen über ihren Tellerrand hinausblicken und sich ein Verständnis und eine Fürsorge füreinander entwickeln, ist dieses Konzept in seiner Gänze umsetzbar.
Ausweitung des Mitarbeiterpools: Einen klassischen Mitarbeiterpool gibt es im Prosper-Hospital bereits seit einigen Jahren. In ihm arbeiten Mitarbeiter, die Spaß an wechselnden Einsatzorten haben und im Vorfeld auf verschiedenen Stationen eingearbeitet wurden.
Die Poolmitarbeiter unterstützen die Stationen bei einem Ausfall, der voraussichtlich „länger“ andauert – das heißt, wenn ein Ausfall absehbar über zwei oder mehr Tage kompensiert werden muss.
Die Dienstplankoordinatorin ist gleichzeitig die Leitung des Mitarbeiterpools. Dies hat den Effekt, dass sie immer den nötigen Überblick hat, auf welchen Stationen es besonders „brennt“ und wer bei der Poolvergabe eher berücksichtigt werden muss.
Die Poolmitarbeiter werden immer einen Tag im Vorfeld verschickt, um bereits bekannte Ausfälle zu kompensieren. Nur in Ausnahmesituationen werden sie für einen längeren Zeitraum einer Station zugewiesen.
Etablierung von Jokerdiensten: Der wahrscheinlich umstrittenste und am schwierigsten zu etablierende Baustein im entwickelten Konzept sind auch ein Jahr nach der Einführung die Jokerdienste. Schon alleine das Wort Joker scheint für viele Mitarbeiter negativ behaftet zu sein. Und doch drückt es treffend aus, für was diese Dienste stehen: für Einsatzflexibilität.
Der Mitarbeiter hat einen geplanten Dienst – entweder Früh- oder Spätdienst. Er weiß aber nicht, auf welcher Station er ihn ableistet. Dies kommt darauf an, auf welcher Station an dem Tag der Bedarf ist. Es gibt für alle bettenführenden Stationen an jedem Tag des Jahres zwei Jokermitarbeiter im Frühdienst und zwei im Spätdienst. Sollte kein Abruf des Jokerdienstes von einer „fremden“ oder der eigenen Station erfolgen, darf der Mitarbeiter nach Hause gehen und Überstunden abbauen. Für den Nachtdienst wurde ein Jokerdienst in Form einer Hauptnachtwache etabliert, die für spontane Ausfälle zur Verfügung steht.
Um die Jokerdienste einzuführen, war einiges an Vorbereitung nötig: Mitarbeitersensibilisierung, Erarbeitung von Fortbildungsprogrammen und Neugestaltung der bisherigen Dienstplanung sind nur einige der zahlreichen Aspekte, die berücksichtigt werden mussten.
Um den Mitarbeiter das Arbeiten auf einer fachfremden Station zu erleichtern, wurde das Haus in zwei Jokergruppen unterteilt: in schneidend und internistisch. Trotz weiterer Maßnahmen wie der Erstellung von Stationsablaufplänen, kleiner Pocket-Telefonlisten und besserer Beschriftung der Schränke ist es für die Mitarbeiter immer noch schwierig, auf einer anderen Station auszuhelfen.
Positive Effekte
Dank dieser aufeinander aufbauenden Schritte konnten die Abrufe von Mitarbeitern aus dem Frei deutlich reduziert werden. Auch für längerfristige Ausfälle mussten sehr viel weniger Dienstplanänderungen vorgenommen werden als bislang. Gleichzeitig wurde deutlich, bis zu welchem Ausmaß das Konzept Personalausfälle sinnvoll kompensieren kann und wo nachgesteuert werden muss.
Die Mitarbeiter wissen zu schätzen, dass sie sich darauf verlassen können, dass sie auch bei kurzfristigen Ausfällen nicht mehr plötzlich morgens „alleine“ dastehen. Die Stationen untereinander sind enger zusammengerückt – sowohl auf Leitungsebene als auch unter den Mitarbeitern im Pflegedienst. Das Bewusstsein zu verändern, global für das ganze Haus zu schauen und sich gegenseitig immer wieder stationsübergreifend unter die Arme zu greifen, ist eine Mammutaufgabe, und jeden Tag flexibel auf Gegebenheiten reagieren zu können, ist im kaum planbaren Pflegealltag ein hohes Gut. Dies zu erhalten und weiterzuentwickeln, um den Pflegeberuf attraktiver zu machen, ist unser langfristiges Ziel.
