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  • 22.08.2019
  • Die Schwester Der Pfleger

Transformationale Führung

Wir müssen das Neue annehmen und mitgestalten

Die Schwester Der Pfleger

Ausgabe 5/2019

Seite 10

Vor 4 Jahren entschlossen sich die Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm (RKU), den Magnetstatus nach den Kriterien des American Magnet Recognition Programs® zu erlangen. Welche Bedeutung das Thema „Führung“ in einer solchen Phase der Veränderung hat, darüber sprachen wir mit der Pflegedirektorin, Helene Maucher.

Frau Maucher, Sie haben vor 6 Jahren einige Wochen am Magnetkrankenhaus in Jacksonville, Florida, in den USA hospitiert. Was haben Sie dort über Führung gelernt?

Von den Amerikanern habe ich viel gelernt: Dort herrschen flache Hierarchien. Außerdem gibt es verschiedene Rollen für die Führungskräfte: einmal als Experten, aber auch als klassische Team- oder Bereichsleitung. Außerdem habe ich Führung dort sehr positiv erlebt. Es gab diesen Spirit, diesen Drive, etwas Gutes für die Patienten zu bewirken und umzusetzen.

Und wie sah das konkret aus?

Im operativen Feld habe ich Führung so erlebt, dass Projekte vorangetrieben wurden, ohne dass der Blick auf die Basis oder die Projekte verloren ging. Und die Projektteams waren immer interdisziplinär aufgestellt. Führung war dort immer transparent, auch in Forschungsprojekten, bei denen man Ergebnisse messen konnte.

Das Magnetkrankenhaus-Modell

Das Magnetkrankenhaus-Modell entstand in den 1980er-Jahren in den USA. Während dieser Zeit herrschte dort ein nationaler Pflegenotstand. Einige Kliniken jedoch zogen Pflegepersonal wie ein Magnet an und erzielten dabei sehr gute Ergebnisse: weniger Stürze, weniger Dekubitus, weniger Infektionen durch Dauerkatheter, eine höhere Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit – und letztendlich auch höhere wirtschaftliche Erfolge. Eine Studie der American Nurses Association (ANA) analysierte die Stärken dieser Kliniken. Heraus kamen 5 Schlüsselkomponenten, darunter auch die „transformationale Führung“.

Können Sie dazu ein Beispiel nennen?

Beispielsweise hat eine Bereichsleitung in der chirurgischen Klinik sogenannte Roundings etabliert, also Visiten, die aus einer Expertengruppe bestanden. Diese Experten haben Patienten nach der Verlegung von der Intensivstation besucht und geschaut, ob alles gut verläuft, vor allem bei Patienten mit Trachealkanülen und mehreren Interventionen. Sie haben außerdem die Pflegenden vor Ort geschult und ihnen so Sicherheit vermittelt – immer auch in Rückkopplung mit den Ärzten. Das Interessante dabei: Sie konnten in einer Studie belegen, dass 20 % weniger Patienten auf die Intensivstation zurückverlegt werden mussten. Also lag der Fokus immer auch auf der Patientensicherheit. Das habe ich sehr positiv erlebt, dass da ein Experte kommt und sich mit den Pflegekräften abstimmt.

Sie haben schon erwähnt, dass Sie die Hierarchien in den USA als sehr flach wahrgenommen haben. Wie erlebten Sie die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Professionen?

Als ich dort anfing, habe ich die Ärzte gefragt: „Wie schätzen Sie das hier im Magnetkrankenhaus ein: Wie selbstständig arbeitet die Pflege?“ Die haben mich sprachlos angeschaut: „Wie kann die überhaupt so eine Frage stellen?“ Für sie war die Zusammenarbeit auf Augenhöhe selbstverständlich: „Ohne die Pflege würde hier nichts gehen. Wir arbeiten gemeinsam. Wir haben ein Ziel: die bestmögliche Patientenversorgung.“ Ehrlich gesagt, habe ich mich mit der Frage dann ziemlich schlecht gefühlt.

Nun kam Ihre Frage ja nicht von ungefähr. In vielen deutschen Kliniken gibt es noch immer starke Hierarchien. Wie erleben Sie das?

Das ist schon ein Thema, das man nicht unter den Tisch kehren darf. Die Hierarchien sind in unterschiedlicher Ausprägung immer noch da: Es gibt Kliniken, da kann und darf die Pflege nichts machen. Meiner Meinung nach gehört zu flachen Hierarchien und zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe vor allem auch ein Geschäftsführer, der die Entwicklungen so zulassen muss und die Kompetenzen der Pflege kennt – auch zwischen den Berufsgruppen in Entwicklungsprojekten.

Und was können Sie als Pflegedirektorin tun? Wie sehen Sie Ihre Rolle?

Meine Rolle sehe ich darin, gute Lösungen mit den Mitarbeitern zu finden und gute Begründungen zu haben. Und natürlich auch empathiefähig zu sein und eine gesunde Distanz zu haben, um reflektieren zu können. Ein wichtiger Punkt ist aber auch, die Pflege weiterzuentwickeln. Dazu muss nicht jedes Thema als großes Projekt aufgezogen werden. Manche Dinge muss man einfach machen, damit man sieht, dass sich etwas verändert. Dadurch wird die Pflege automatisch stärker und verbessert, wird Teil eines interdisziplinären Teams, das sich gemeinsam weiterentwickelt. Dazu muss die Pflegedirektion natürlich auch Ressourcen zur Verfügung stellen bzw. beim Geschäftsführer und der Personalleitung einfordern.

Sie sagten gerade, dass man bei kleinen Themen auch „einfach machen“ muss. Können Sie da aus Ihrem Klinikum ein Beispiel nennen?

An den RKU haben wir zum Beispiel ein Apherese-Zentrum als neuen Bereich eingeführt. Da stellte sich die Frage: „Wer macht das?“ Wir haben dann eine Pflegefachperson als Leitung eingesetzt, die sich sehr für das Thema interessiert. Er organisiert und verwaltet jetzt das Zentrum und führt die Patienten durch den gesamten Prozess: angefangen bei der Patientenplanung, den Befunden, die er monitort, bis hin zur Entlassung. Und alles in Abstimmung und auf Augenhöhe mit den Ärzten. Da haben sich Hierarchien ganz von allein verflacht.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Magnet- modells ist die sogenannte „transformationale Führung“. Was versteht man darunter?

Transformieren bedeutet ja umgestalten oder verändern. Für die transformationale Führung braucht es starke, mutige Führungskräfte, die Vorbild sind und andere herausfordern, die das Personal unterstützen und motivieren. Wichtig ist dabei: Die Manager müssen präsent und für die Mitarbeiter jederzeit zugänglich sein. Sie brauchen einen Blick über das Kleine hinaus. Sie müssen in der Lage sein, eine Vision zu antizipieren. Eine Vision, von der sie das Ziel noch nicht kennen. Sie müssen den Mut haben, den Weg zu gehen und dabei sehr achtsam sein, die Mitarbeiter mitnehmen. Sie müssen um das Vertrauen bitten und kämpfen.

Gelingt Ihnen das immer?

Ich bin auch manchmal unruhig. Aber dann sage ich: „Wir wissen noch nicht, wo es genau hingeht. Aber es kann ein Weg sein, der zum Ziel führt. Im Alten zu verharren, ist es nicht. Wir müssen das Neue annehmen und mitgestalten.“ Klar, es gibt immer den Bedenkenträger, aber auch der ist wichtig. Und wichtig ist auch, dass wir uns in der Führungsmannschaft einig sind: „Wir wollen die Richtung. Wir haben ethische Prinzipien. Wir beachten Bedenken und Ängste der Einzelnen und nehmen sie ernst – aber wir gehen diesen Weg.“

Es heißt immer: Die Digitalisierung braucht eine neue Art der Führung. Gilt das Ihrer Meinung nach auch für die Pflege?

Klar, die Digitalisierung hat einen Einfluss. Für die Führungskräfte bedeutet das, den Mut zu haben, Digitalisierungsprozesse zuzulassen. Zum Beispiel in der Robotik: Da geht es auch darum, ethische Themen zu diskutieren und den Nutzen zu evaluieren, also genau hinzuschauen: Wo sind die Effekte für die Mitarbeiter und für die Patienten. Da ist die Führung gefragt und gefordert, die Mitarbeiter mitzunehmen. Auch das ist transformationale Führung.

Und wie sollten Führungskräfte damit umgehen, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Schritt in die Digitalisierung nicht mehr mitgehen wollen, vielleicht weil sie in wenigen Jahren ohnehin in Rente gehen?

Also erst einmal darf man da nicht alle über einen Kamm scheren. Es gibt 60-Jährige, die vom Denken her sehr modern sind. Da kommt es meiner Meinung nach auch darauf an, dass man die richtigen Digitalisierungsprojekte auswählt. Also dass man nicht einfach einen schlechten Prozess digitalisiert. Da hat niemand etwas gewonnen. Und man sollte die Älteren mit in die Projektgruppen nehmen und das viele Wissen, das sie über Jahrzehnte erworben haben, festhalten. Auch das ist Transformation: Prozesse neu denken, in digitale Systeme einbringen und das Wissen der erfahrenen Pflegenden integrieren.

Als Führungskraft wird man nicht geboren, heißt es. Wie unterstützen Sie Ihre Führungskräfte?

Wir haben an den RKU spezielle Führungskräfte-Workshops, in denen es um die Persönlichkeit der Führungskraft geht. In diesen Workshops haben wir uns als Führungsmannschaft den Spiegel vorgehalten: Was sind wir für Persönlichkeiten, was für Typen sind wir? Dann bieten wir über das SANA Management-Programm Führungskräfte-Entwicklungsprogramme für Stationsleitungen an. Das sind überregionale Seminare zu klassischen Führungsthemen wie Teamkonflikte, aber auch zum Managementwissen. Und es gibt individuelle, situative Coachings in der Klinik, die Führungskräfte dabei unterstützen, Arbeitstage zu reflektieren und wieder klarzusehen, was manchmal in der dynamischen Situation nicht ganz so einfach ist: auf der einen Seite die Mitarbeiter mitzunehmen, aber auf der anderen Seite zu wenig Mitarbeiter zu haben, um das alles gut hinzubekommen. Da hilft es, mithilfe eines Coachs zu erarbeiten, wie man diese Dinge in Einklang bringt. Ich kenne das auch: Man ist nur noch verhaftet im Problemlösen und vergisst die Zukunft.

Im Augenblick starten die ersten Ausbildungs-jahrgänge mit Auszubildenden der Generation Z, also den nach 1997 Geborenen. Und ein Großteil der jüngeren Mitarbeitenden gehört der Generation Y an, den Millenials. Was erwarten diese Generationen Ihrer Erfahrung nach von einem Arbeitgeber?

Die erwarten einen konkreten Plan. Zum Beispiel für die Akademisierung: Die starten mit dem Bachelor, dann weiter mit dem Master und zum Schluss möglichst noch eine Promotion. Da muss man schon mitgehen. Bei uns haben jetzt 16 Auszubildende gestartet. Wenn man die fragt „Wer von Euch denkt noch an ein Studium?“ da gehen alle Hände hoch. Von daher denke ich, man muss die Perspektive bieten. Und dann gibt es die, die sagen: „Ich möchte irgendwann mal 3 Monate nach Aus­tralien. Kann ich da den Arbeitsvertrag ruhen lassen?“ Solche Dinge muss man einplanen und zulassen. Das ist eine große Herausforderung für die Führungskräfte, denn wir können ja nicht alle ins Studium schicken. Genau das ist Kunst: die Mitarbeiter mitzunehmen, die Bedürfnisse zur Selbstverwirklichung zu befriedigen und gleichzeitig die Bereiche gut am Laufen halten und eine gute Patientenversorgung zu machen. Wenn man nicht zuhört, was die jungen Menschen wollen, dann wird es schwierig.

Sie sprachen eben schon das Thema Akademisierung an. Wie handhaben Sie das an den RKU?

Die Akademisierung ist ein wichtiger Pfeiler der Strategie „Exzellenzentwicklung Magnetkrankenhaus“. Da stand für uns am Anfang fest, dass wir zunächst definieren müssen, wo wir stehen und wo wir hin wollen. Wir wollten einen gesunden Mix aus akademisierten und nicht akademisierten Pflegenden – und alle haben aber die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Wir haben dann eine interne Ausschreibung gemacht, dass wir ein Studium anbieten mit einer Teil-Freistellung. Außerdem zahlen wir die Studiengebühren.

Und wie war die Resonanz?

Es haben sich 15 erfahrene Pflegekräfte beworben, die gesagt haben: „Ja, wir wollen das.“ Ursprünglich hatten wir mit der Hälfte gerechnet. Allein vom High-Care-Bereich kamen 8 Bewerbungen. Da haben wir uns schon gefragt: „Wie können wir trotzdem den Betrieb aufrechterhalten, wenn alle gemeinsam ins Studium gehen?“ Trotzdem haben wir uns dafür entschieden. Wir hatten dann eine ganze Kohorte RKU-Studierende im Studiengang Management im Gesundheitswesen. Der Vorteil ist, dass diese jetzt in ihren Bachelorarbeiten die Themen des Unternehmens bearbeiten. Und inzwischen haben viele auf den Stationen schon neue Rollen übernommen.

Nun will aber nicht jeder studieren …

Das stimmt. Und wir brauchen auch nicht 100 % akademisierte Kräfte. Selbst in den USA sind nur 60 % akademisiert. Wir haben uns 20 % zum Ziel gesetzt. Wichtig ist aber: Wir wollen alle Zugangswege zur Pflege ermöglichen. Gesundheits- und Krankenpflegehelfer mit einer einjährigen Ausbildung haben bei uns genau so einen Wert wie 3-jährig ausgebildete Pflegefachpersonen oder Akademiker. Zum Beispiel denken wir zurzeit darüber nach, die Krankenpflegehelfer in bestimmten Bereichen der Robotik einzusetzen. Das entwickelt sich aktuell ganz neu. Das sind spannende Felder, wo man auch mit Stolz sagen kann: „Ich bleibe examinierter Pflegehelfer.“ Die Robotik und die Digitalisierung können aber auch für einen examinierten Gesundheits- und Krankenpfleger und oder für die akademisierte Pflegefachkraft ein interessanter Bereich sein. Wir sind mitten im Wandel. Wer macht was? Auch das ist eine große Herausforderung für unsere Führungskräfte und unsere Teams.

Wenn Sie abschließend einmal vergleichen: Ihre Rolle als Pflegedirektorin vor Entwicklung zum Magnetkrankenhaus und nachher. Was hat sich geändert?

Vorher hatten wir natürlich auch schon Visionen. Aber jetzt haben wir wirklich die Möglichkeit, etwas weiterzuentwickeln. Das fühlt sich ganz anders an. Klar, das ist anstrengend: Denn die Erwartungen sind hoch. Aber es ist auch ein Spirit. Den spüre ich bei vielen Pflegekräften und Leitungen, die sagen: „Wir kommen weiter.“

Vielen Dank, Frau Maucher.

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