• 28.04.2021
  • Management
Charité will Leuchtturm für die Pflege in Deutschland sein

"Wir müssen das Kompetenzprofil schärfen"

Carla Eysel hat in Regensburg und Tübingen Rechtswissenschaften sowie an der University of East London International Management studiert. Die 49-Jährige ist auf Arbeitsrecht und Arbeitspolitik spezialisiert. Nach ihrem Studium verantwortete sie u. a. die Personalabteilung der Sparte Industrie Services der TÜV Rheinland Holding AG in Köln. 2007 wechselte die Juristin zur ALBA Group und stieg dort auf zur geschäftsführenden Direktorin und zum CEO der ALBA Europe Holding plc. & Co KG. Von 2018 bis 2020 war sie zudem Vorsitzende des ALBA-Verwaltungsrats. Seit 1. November 2020 ist Carla Eysel Mitglied des Vorstands der Charité – Universitätsmedizin Berlin und verantwortet den Vorstandsbereich Personal und Pflege. 40 Die

Die Schwester Der Pfleger

Ausgabe 5/2021

Seite 41

Seit einem halben Jahr bekleidet Carla Eysel die Position des Vorstands Personal und Pflege an der Charité. Ohne pflegerischen Hintergrund, aber mit viel Empathie hat sie einen unvorein­genommenen Blick auf die Herausforderungen in der Pflege. Wie sie diese bewältigen will, erklärt die Juristin im Interview.

Frau Eysel, warum können ausgerechnet Sie als fachfremde Person im Vorstand von Europas größtem Universitätsklinikum für die Pflege und das Pflegepersonal neue Impulse setzen und die Profession angemessen vertreten?

Ich habe mich sehr bewusst und aus nachhaltigem Interesse beworben, weil ich glaube, dass meine Kenntnisse aus meinen vorherigen Tätigkeiten als Personalverantwortliche und CEO und als passionierte Changemanagerin gut in die Organisation passen. Ich habe gelernt, dass es wichtig ist, viele Gespräche zu führen, gut zuzuhören, sich intensiv mit Bedürfnissen und Wirkmechanismen, die in einer Berufsgruppe gelten, auseinanderzusetzen und mit den Kolleginnen und Kollegen auszutauschen. Das alles – ergänzt einerseits um einen wertorientierten Managementansatz und die Erfahrungen, die ich inzwischen mit verschiedenen Berufsgruppen gemacht habe, sowie andererseits mit der in der Pflege vorhandenen Fachkompetenz – führt dazu, dass für bereits bestehende Ideen und Projekte ganz neue Ansätze entwickelt werden und auch neue Impulse erwachsen können.

Als Newcomerin in der Gesundheitsbranche haben Sie einen gewissermaßen unverbauten Blick auf die Pflege. Würden Sie sagen, es fällt Ihnen deshalb leichter, neue Impulse und Ideen einzubringen?

Ich habe vermutlich tatsächlich einen unverbauten Blick und kann aus einer ein bisschen herausgenommenen Perspektive die Themen fachlich-professionell vertreten. Ich glaube, ich könnte mit Demut vor dem Fachwissen und der großen Expertise, die in der Charité vorhanden ist, durchaus zum Anwalt für das Pflegepersonal werden und die Themen mit einem freieren Blick und ohne die historische Belastung in dessen Sinne gut vertreten.

Blitzeinstellungen an der Charité
Seit Beginn des Projekts „Blitzeinstellungen“ hat die Charité bis Ende März rund 220 Mitarbeitende aus unterschiedlichen Berufen eingestellt, um das Pflegefachpersonal zu entlasten. Darunter finden sich u. a. Studierende der Humanmedizin, Servicekräfte aus dem Gastronomiebereich sowie Flugbegleiterinnen und -begleiter. Manche von ihnen möchten auch nach der Pandemie an der Charité arbeiten. Neben der aktuell vorwiegenden Tätigkeit im Servicebereich haben auch viele dieser neu eingestellten Mitarbeitenden Interesse an einer Ausbildung zur Gesundheits- und Krankenpflegerin bzw. zum Gesundheits- und Krankenpfleger oder an einer Qualifizierung zur Gesundheits- und Krankenpflegehelferin bzw. zum Gesundheits- und Krankenpflegehelfer.

Sie sind von Hause aus Juristin mit Speziali­sierung auf Arbeitsrecht und Arbeitspolitik. Welche Mechanismen braucht es, um Personal zu akquirieren und vor allem zu binden?

Ich habe in meinem Berufsleben viele verschiedene Berufsgruppen nach innen und nach außen erfolgreich vertreten. Da ich weiß, wie ein Arbeitsmarkt tickt, weiß ich auch, welche Antworten ich Menschen geben kann – zum Beispiel auf Arbeitszeitfragen. Die Mechanismen, um Personal zu akquirieren, sind stets ähnlich. Für mich ist das eine Linie: Ich akquiriere Menschen, ich möchte sie binden und halten und ich möchte sie auch weiterentwickeln. Und dafür muss ich mir natürlich die Berufsspezifika anschauen und mich fragen: Was treibt diese Berufsgruppe um? Was ist ihr wichtig? Wo kann ich ansetzen, um genau für diese Berufsgruppe gute Lösungen zu finden? Die Menschen mitzunehmen, sie also an den jeweiligen Prozessen zu beteiligen, und dafür zu sorgen, dass sie an der richtigen Stelle richtig in die Organisation eingebunden sind, all das hilft mir, sie zu binden.

Welche Rolle kommt dabei dem Führungs­personal – zum Beispiel auf den Stationen – zu?

Ich habe viele Erfahrungen gesammelt, dass sowohl Akquisition als auch Bindung unglaublich stark von der Qualität der Führung abhängen. Mit gutem Führungspersonal zum Beispiel auf den Stationen und mit einer klaren Vorgabe zur Zielsetzung, was die Charité für die Pflege erreichen will, können sich Beschäftigte wirksam ins Unternehmen einbringen. Und meine persönliche Erfahrung ist: Je aufmerksamer und wertschätzender das Umfeld jeden Tag ist, desto lieber gehen Menschen auch jeden Tag zur Arbeit.

In der Pflegeszene stieß die Besetzung des Vorstands Pflege mit Ihrer Person auf Irrita­tion. Pflegeverbände wünschen sich eher die Pflege-direktion im Vorstand. Warum ist Ihre Expertise in Human Ressources besser dort verortet?

Das ist keine Frage von besser oder schlechter, sondern eine Frage von Schwerpunktsetzung. Die Herausforderungen für die Pflege, aber auch für andere Berufsgruppen im Gesundheitsbereich liegen nach meiner Einschätzung ganz klar an der Schnittstelle zum Personal- und Veränderungsmanagement. Im Moment treibt die Pflege ganz maßgeblich die Kom­petenzdefinition um. Auch das Image, der Fachkräftemangel, Lebensphasenmodelle, die Herausforderungen der Digitalisierung sind Riesenthemen. Und alle haben eine tiefe fach­liche Verwurzelung im Personal- wie im Veränderungsmanagement. Für diese Managementaufgaben, die auch für andere Berufsgruppen innerhalb der Organisation relevant sind, stehe ich mit meinem Berufsleben. Daraus ergibt sich auch ein interprofessioneller Ansatz. Vermutlich hat der Aufsichtsrat deswegen die Schwerpunktsetzung so getroffen. Und ich bin der Ansicht, dass das sehr zielführend für die Charité sein kann.

Wäre es nicht auch denkbar gewesen, die Pflegedirektion im Vorstand und Sie in Ihrer Funktion in der Klinikumsleitung zu verorten?

Das ist eine spannende Frage. Ich glaube, dass der oder die Personalverantwortliche – ich bin ja Vorstand Personal und Pflege – grundsätzlich im Vorstand vertreten sein sollte. Gut vorstellbar ist aber auch, dass eine Person mit pflegefach­lichem Hintergrund im Vorstand vertreten ist. Aber das ist, wie gesagt, eine Frage der Schwerpunktsetzung.

Vorstand Personal und Pflege – warum passt das gut zusammen?

Die Pflege ist sehr breit aufgestellt. Wenn Sie zehn Personen auf der Straße fragen, was sie unter Pflege verstehen, bekommen Sie bestimmt zehn verschiedene Antworten. Die Frage der Kompetenzdefinition in Verbindung mit Instrumenten aus dem Personalbereich kann meiner Meinung nach einen unglaub­lichen Mehrwert für die Akzeptanz und den Stolz der Pflegenden bedeuten.

Inwiefern?

Nehmen wir das Thema Service: Essen bringen, Betten organisieren, unterstützende oder administrative Tätigkeiten, allesamt Tätigkeiten, die die eigentliche Kernaufgabe des Pflegepersonals – die Arbeit an und mit den Patientinnen und Patienten, die beratende Leistung, die Angehörigenbetreuung, das On- und Offboarding in der Klinik – immer wieder un­terbrechen. Nähme ich diese Tätigkeiten mal gedanklich aus dem Aufgabenfeld der Pflege heraus, sodass sich die Pflege voll auf ihren Kernbereich konzentrieren könnte, dann ließen sich die Profession und ihre Tätigkeiten auch mit einem klaren Bild nach außen vertreten. Ein solches Kompetenzprofil zusätzlich mit den Elementen aus dem Personalmanagement anzureichern, schafft – das ist meine Überzeugung – sehr gute Lösungen für die Profession Pflege. Insofern werbe ich natürlich für dieses Modell.

Sie arbeiten eng mit der Pflegedirektion um Pflegedirektorin Judith Heepe zusammen. Wie sieht dieses Zusammenspiel aus?

Vertrauen, Austausch, Eigeninitiative – das sind für mich ganz wichtige Grundsätze der Zusammenarbeit. Der fachliche Input für alles, was wir für die Pflege leisten, kommt natürlich aus der Pflegedirektion. Wir arbeiten sehr komplementär: Ich bringe das Fachwissen aus dem Personalmanagement, der Erfahrung aus der Gesamtverantwortung für ein Unternehmen, dem Veränderungsmanagement und zum Thema Digitalisierung ein. Frau Heepe bringt eine unglaubliche Fachkompetenz aus der Pflege mit, hat tolle Initiativen und Projekte auf den Weg gebracht. Wenn unsere beiden Seiten gut zusammenspielen – daran arbeiten wir ja seit fünf Monaten –, dann können wir richtig was bewegen. Und wir haben auch den Ehrgeiz, ein Leuchtturm für die Pflege in Deutschland zu sein.

Die Charité hat Flugbegleiterinnen und Flugbegleiter sowie Personal anderer Berufsgruppen etwa aus der Gastronomie für Tätigkeiten eingestellt, die normalerweise den Pflegenden zufallen. Kann Pflege also doch jeder?

Wir hatten noch viele offene Stellen in den Servicebereichen, also nicht in der Pflege. Die Idee war, Fachkräfte aus Serviceberufen zu suchen und für diese Tätigkeiten einzustellen, da wir Unterstützung brauchten und diese Fachkräfte umgekehrt in ihren Branchen coronabedingt nicht arbeiten können. Ich habe deshalb unter anderem mit der Airline-Branche gesprochen und auch mit dem Deutschen Hotel- und Gaststättenverband DEHOGA. Und nein: Pflege kann natürlich nicht jeder. Pflege können und dürfen nur ausgebildete Pflegefachpersonen – und das ist mir auch ganz wichtig.

Aber diese Lösung ist dennoch ungewöhnlich …

Dass immer wieder die Frage kommt, ob Stewardessen und Stewards für die Pflege eingesetzt werden, zeigt ja auch dieses Unspezifische der Pflege. Es fehlt, wie gesagt, eine klare, geeinte Position, was genau Pflege ist. Wenn ich eine extrem serviceorientierte, gut ausgebildete Fachkraft aus anderen Branchen gewinnen kann, Tätigkeiten auszuführen, die bisher der Pflege zugeordnet sind, aber dazu führen, dass die Kolleginnen und Kollegen in der Pflege oft in ihrer hoch qualifizierten Tätigkeit an den Patientinnen und Patienten unterbrochen werden und damit auch nicht die Zeit für das Wesentliche haben, dann ist es eine Riesenchance für den Beruf und kann zu einer wirklichen Steigerung von Zufriedenheit und Bindung der Pflegenden führen.

Wie nimmt das bestehende Personal solche Quereinsteiger oder zusätzlichen Servicekräfte an?

Anfangs gab es Skepsis. Heute gibt es positive Rückmeldungen, dass die Servicekräfte gut in den Ablauf passen, dass sie das Pflegepersonal gut unterstützen und ihm mehr Zeit geben, sich auf die eigentlichen Tätigkeiten zu fokussieren. Auch von Patientinnen und Patienten erhalten wir tolles Feedback.

Haben Sie neben Service- auch anderes, gegebenenfalls wiederum fachfremdes Personal eingestellt, um die Pflegenden zu entlasten?

Wir haben für die Intensivstationen, die am meisten belastet sind, Psychologinnen und Psychologen eingestellt – und zwar als Mitarbeitende in und auf der Station. Diese führen zum Beispiel die Angehörigengespräche oder Begleitgespräche mit Patientinnen und Patienten in diesen ganz, ganz schweren Situationen. Und gleichzeitig begleiten sie auch einen Teil des Ablaufs auf den Stationen, sodass auch die Kolleginnen und Kollegen aus der Pflege jederzeit eine Person zur Verfügung haben, mit der sie einfach mal kurz sprechen und von der sie psychologischen Rat einholen können. Das nehmen die Kolleginnen und Kollegen auch absolut positiv wahr. Deshalb überlegen wir bereits, wie wir dieses Modell auch in die Nach-Pandemiezeit transportieren können.

Ist die Gewinnung pflegefremden Personals aus Ihrer Sicht eine potenzielle Lösung, dem Mangel an Pflegepersonal durch Unterstützung zu begegnen und nicht nur ein Modell in Pandemie­zeiten?

Es könnte ein Baustein sein, um dem Mangel an Pflegefachpersonen zu begegnen, indem man eben Aufgaben, die nicht originär Pflegearbeit sind, aus dem Kompetenzprofil der Pflegenden herausnimmt, um dieses Profil zu schärfen. Ich glaube, dass man daraus ein Kompetenzmodell für die Zukunft ableiten kann, das auch nach der Pandemie tragfähig ist. Ein solches wird angesichts der erwarteten Flucht aus dem Beruf nach der Pandemie auch dringend benötigt.

Wären Sie dann auch bereit, Pflegepersonen 4.000 Euro Einstiegsgehalt zu zahlen?

Pflegepersonal ist tariflich vergütet. Ich arbeite aber gern daran mit, eine Einstiegsvergütung dem Kompetenzprofil entsprechend zu bezahlen. Ich würde aber auch sagen, dass die Tarifvergütung für Pflegepersonal auf Normalstation zumindest nicht unüblich für einen Ausbildungsberuf ist. Fraglich ist allerdings, warum zum Beispiel ein Studium mit Abschluss Bachelor of Nursing bislang weder zu einer anderen Vergütungsstruktur noch zu anderen Tätigkeiten führt als die dreijährige Ausbildung in der Gesundheits- und Krankenpflege. Insofern sollten die Tarifstrukturen dem Kompetenzprofil folgen – das ist ja in anderen europäischen Ländern schon passiert. Auch hier gilt: Je klarer und eindeutiger die Aufgaben wesentlichen Kompetenzen zugeordnet sind, desto einfacher ist es auch, für höhere Einstiegsvergütungen zu argumentieren. Ich stehe absolut dahinter, dass sich das entwickeln muss.

Um das neue Personal schnell einsetzen zu können, hat die Pflegedirektion schon vor einem Jahr die sogenannten Blitzeinstellungen eingeführt. Wie funktioniert das System? Ist es nur kurzfristig im Zuge der Pandemie eingeführt?

Dieses System hat das Team der Pflegedirek­tion entwickelt – im hervorragenden Zusammenspiel mit den Personalräten. Normalerweise braucht eine Stellenbesetzung viel Zeit. Das gemeinsam von Pflegedirektion und Personalräten entwickelte System sieht vor, dass die Personalräte den Prozess extrem unbürokratisch begleiten, sodass wir sehr schnell, teilweise schon im Bewerbungsgespräch oder sehr zeitnah danach den Vertrag erstellen können. Das funktioniert natürlich außerhalb der Pandemie nicht. Da sind die Mitbestimmungsrechte und die Prozesse gut und richtig und die Auswahlverfahren etwas länger.

Das Zusammenspiel mit den Servicekräften funktioniert also, wie aber nehmen die Pflegenden die Situation wahr, dass sie im Zuge der Pandemie neben der ohnehin schon hohen Belastung nun auch noch sehr flexibel einsetzbar sein müssen?

Unsere Pflegefachpersonen waren und sind unfassbar bereit, in neuer Umgebung – an einem anderen Standort, auf einer anderen Station, auch statt auf Normal- auf Intensivstation, mit anderen Kolleginnen und Kollegen, mit anderen Geräten, mit teilweise anderer Arbeitsweise – und unter dieser extrem hohen Belastung zu arbeiten. Sie geben ihre Bestleistung und wirken entscheidend daran mit, dass wir überhaupt in der Lage sind, diese Versorgung hinzubekommen. Ich bin da wirklich voller Bewunderung.

Wenn Sie einen Blick in die Zukunft werfen: Vieles geschieht ja auch aus der aktuellen Situation heraus. Was planen Sie kurz-, mittel- und langfristig für die Pflegenden an der Charité?

Wir, das heißt die Pflegedirektion und das Personalmanagement, werden uns gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen aus dem ärzt­lichen Bereich zusammensetzen und überlegen, wie wir die in der Pandemie gemachten Erfahrungen nutzen und die Herausforderungen der Zukunft – sich zuspitzender Fachkräftemangel, Anforderungen an die Pflege, Digitalisierung und Finanzierung – meistern können. Wir müssen die Arbeit zudem unterbrechungsfreier organisieren. Unterbrechungen machen unzufrieden, weil trotz viel geleisteter Arbeit sich am Ende des Tages nicht dieses Wirksamkeitsgefühl einstellt. Das heißt, wir müssen uns die Frage stellen, wie wir dieser Fragmentierung der Arbeit begegnen und Prozesse besser machen können. Ferner ist vorstellbar, dass wir weitere Fachkräfte anderer Branchen ebenfalls zur Unterstützung des Pflegepersonals heranholen. Zum Beispiel könnten Disponentinnen und Disponenten bei Planungen und Materialbestellungen helfen. Außerdem glaube ich, dass wir noch nicht alle Möglichkeiten moderner Arbeitszeitmodelle und Lebensphasenunterstützung ausgeschöpft haben. Wenn wir an solchen Modellen weiter arbeiten, haben wir eine großartige Chance, Dinge neu zu gestalten. Dazu müssen wir in die Teams gehen und ihnen zuhören, welche konkreten Verbesserungsvorschläge sie haben. Diese ließen sich konstruktiv aufgreifen und in ein Gesamtkonzept überführen. Und wenn wir die Kolleginnen und Kollegen in diesen Prozess mit einbinden, dann können wir für die Pflege an der Charité etwas richtig Gutes bewirken.

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