Wenn Burnout nicht nur Einzelpersonen, sondern gleich ganze Organisationen betrifft, spricht man von Organizational Burnout. Untersuchungen zeigen, dass OP-Abteilungen überdurchschnittlich häufig betroffen sind. Diesen Zustand zu überwinden, ist schwierig – doch es stehen Ansätze zur Verfügung.
Die desolate Situation der Pflegenden ist derzeit in aller Munde. Die Sicherstellung einer adäquaten pflegerischen Versorgung ist nicht nur von der Politik, sondern auch von der Gesellschaft als relevante Herausforderung der Zukunft erkannt worden.
Es stellt sich jedoch die Frage, ob klassische – und nicht immer innovative – „Rezepte“ wie mehr Gehalt, bessere Arbeitsbedingungen und die Gewinnung zusätzlicher – meist ausländischer – Pflegekräfte zielführend sind. Bei näherer – und ehrlicher – Betrachtung der Situation muss vielmehr die Frage erlaubt sein, ob es vielerorts nicht bereits fünf nach zwölf ist und solche Strategien überhaupt noch zielführend sein können. Es drängt sich zunehmend der Eindruck auf, dass nur von Grund auf veränderte Strukturen zu einer echter Verbesserung der Situation führen können.
OP-Bereiche besonders stark betroffen
Auf Mitarbeitende im OP trifft dies in besonderem Maße zu. Der Arbeitsalltag in operativen Abteilungen ist stark dadurch geprägt, dass diese in Zeiten einer zunehmenden Ökonomisierung die Hauptlast der Wertschöpfung eines Krankenhauses tragen. Belastend ist zudem, dass hier verschiedene Berufsgruppen mit unterschiedlichen Interessen auf engstem Raum in teilweise sehr stressigen Situationen zusammenarbeiten müssen.
Dass es in der OP-Pflege vielerorts bereits fünf nach zwölf ist, zeigen die Ergebnisse der OP-Barometer der vergangenen Jahre. In dieser Studienreihe werden Pflegefachpersonen aus dem OP-Bereich regelmäßig um die Einschätzung ihrer aktuellen Situation gebeten. So gibt es zwar auch viele Kliniken, die ihre Hausaufgaben gemacht haben und mit guten Ergebnissen abschneiden. Tatsache ist jedoch auch, dass zahlreiche OP-Abteilungen derart schlecht aufgestellt sind, dass es fraglich ist, wie sie in absehbarer Zeit wieder in ein positives Fahrwasser gelangen wollen. Was z. B. ist von einem OP-Bereich zu halten, in dem mehr als 80 % der Befragten einen sehr hohen Krankenstand beklagen, nur 10 % ihre aktuelle Tätigkeit erneut ergreifen würden und nur knapp 7 % die Unternehmenskultur ihres Arbeitsumfelds als positiv empfinden?
Wenn ein einzelner Mitarbeiter ausgelaugt, depressiv, unmotiviert und damit eigentlich nicht mehr arbeitsfähig ist, ist dies als Burnout zu bezeichnen. Es handelt es hierbei um einen Zustand, aus dem der Einzelne nicht mehr ohne fremde Hilfe herauskommt und der bei Missachtung der Symptome durchaus lebensbedrohlich sein kann. Neuere Erkenntnisse zeigen nun, dass nicht nur ein Individuum in einen Burnout rutschen kann, sondern dass das Phänomen durchaus auch auf ganze Organisationen übertragbar ist. In solchen Fällen spricht man von einem Organizational Burnout (OBO).
Laut Definition liegt ein OBO vor, wenn sich „ein aktives Organisationssystem in einem erschöpften und antriebslosen Zustand befindet und mit eigenen Ressourcen diesen als unerwünscht erkannten Zustand nicht mehr positiv verändern kann“. In der Literatur wird ein OBO als ein energieloser und gelähmter Zustand beschrieben. Dieser schaltet nicht nur alle möglichen Selbstheilungskräfte aus, sondern verhindert nahezu alle Versuche der Reaktivierung.
Die US-amerikanische Sozialwissenschaftlerin Sarah J. Tracy hat in einer Studie über die Arbeit an Bord von Kreuzfahrtschiffen den OBO als eine „allgemeine Abnutzung oder Entfremdung“ beschrieben, die von „Zwängen der Arbeit, langen Arbeitszeiten, wenig Erholungszeit und -möglichkeiten sowie bei ständiger Beobachtung und Kontrolle durch Vorgesetzte, Kollegen und Passagiere“ verursacht wird.
Insbesondere große OP-Organisationen scheinen von OBO häufig betroffen zu sein – auch dies bestätigt die Studienreihe OP-Barometer. Unzufriedenheit und Frustration wird von Pflegenden überdurchschnittlich oft in OP-Bereichen mit mehr als acht OP-Sälen beschrieben. Die Symptome des OBO sind laut den Ergebnissen der OP-Barometer zudem eher in Organisationen mit einer hohen Zahl älterer Mitarbeiter zu finden. Befragte, die kürzer als sechs Jahre in einem OP-Bereich arbeiten, sind deutlich zufriedener und offener für neue Ideen als diejenigen, die schon zehn Jahre und länger in diesem Bereich tätig sind. Auch für den OP-Bereich muss eine Überalterungstendenz konstatiert werden, da immer weniger junge und qualifizierte Pflegekräfte nachwachsen. Dies erhöht das Risiko für einen OBO.
- Symptome des Organizational Burnouts im OP-Bereich
Unspezifische Ziele und fehlende Konkretisierung. Ziele, z. B. die Zahl der zu leistenden Operationen, werden nicht an den vorhandenen Ressourcen orientiert, sondern primär an den auftretenden Anforderungen, etwa Notfallnachmeldungen. OP-Pläne sind nicht stabil und bieten den Betroffenen keine Orientierung. Die emotionale Bindung und persönliche Identifikation der Leistungserbringer lässt in der Folge spürbar nach.
Wertearmut. Die Kommunikation untereinander ist verletzend; Stress und Unsicherheit werden auf vermeintlich nachgeordneten Hierarchieebenen ausgelebt. Operationen werden durchgeführt, deren Notwendigkeit oder ethische Integrität von den Beteiligten infrage gestellt wird.
Hohe Fluktuation, wenig aktive Bewerbungen. Erfahrene Pflegende verlassen frühzeitig den Arbeitsplatz im OP; qualifizierte Bewerbungen sind nicht vorhanden. Neue Pflegekräfte werden mühsam eingearbeitet und verlassen den OP-Bereich aber wieder relativ schnell, weil sie sich am neuen Arbeitsplatz nicht gut aufgehoben fühlen.
Ergebnisdruck. Steigende Anforderungen an die Dokumentation von Qualität, die Beherrschung von Technik bzw. neuer Operationsmethoden und die Vorgabe ununterbrochener Verfügbarkeit verstärken das „Hamsterrad-Gefühl“. Es bleibt keine Zeit zur mentalen Erholung.
Isolation der mittleren Führungsebene. In der Sandwich-Position werden OP-Leitungen von höheren Hierarchieebenen zu wenig unterstützt, müssen aber von nachgeordneten Pflegenden immer mehr abverlangen und werden von diesen dann eher als Hindernis gesehen.
Kompetenzdefizite in der oberen Führungsebene. Bei vermeintlichen Fehlleistungen wird die Schuld bei den unteren Hierarchien oder im externen Umfeld gesucht oder es wird einfach die Organisation umgestellt. Die Fähigkeit der Selbstreflexion auf Führungsebene geht verloren.
Ressourcenmangel bei steigendem Anspannungsgrad. Gepaart mit dem Anspruch der Führung auf höhere Leistungen, führen gerade personelle Unterbesetzungen im Bereich der Pflegenden im OP zu Fehlentscheidungen, Aktionismus, Zweifel und organisatorischer Erschöpfung.
Ehrgeizige Reorganisationsprogramme. Klassische Reaktion auf Leistungsprobleme nicht nur im OP-Bereich ist die Auswechslung der Führung. Diese ist i. d. R. getrieben von dem Druck, mit diversen Aktivitäten sichtbare Ergebnisse des Wandels erzielen zu müssen. Ein dann eher blinder Aktionismus verschlingt aber oft viel Zeit bzw. Geld und es besteht die Gefahr, dass ein letzter Rest an Kontinuität und Stabilität verloren geht.
Wege aus dem Organizational Burnout
Aus einem OBO herauszukommen, ist möglich, aber es ist ein langer und schwieriger Weg. Wichtig ist es zunächst, die Gründe konstruktiv zu beschreiben und als Grundlage einer neuen Kultur des Zusammenarbeitens zu nutzen. Hierbei sollten Mitarbeitende aller Hierarchieebenen involviert sein.
Ein Patentrezept für Wege aus dem OBO gibt es nicht, aber es stehen mögliche Ansätze zur Verfügung. Eine nachhaltige Veränderung setzt – neben einer offenen und schonungslosen Analyse der Ursachen der Situation – auch voraus zu eruieren, welche Pflegende den Weg des Neuanfangs mitgehen wollen. Benötigt wird eine echte „Aufbruchsstimmung“, deren Grundlage es auch sein kann, sich evtl. von Mitarbeitenden trotz guter qualitativer Arbeit trennen zu müssen. Weitere Erfolg versprechende Ansätze können sein:
Künftige Strategien klar kommunizieren. Mitarbeitende aller Hierarchieebenen sind in Strategieplanungen (z. B. Anzahl und Art der nächstes Jahr geplanten Operationen, Integrationsplanungen neuer Abteilungen etc.) und bei notwendigen Entscheidungen einzubeziehen.
„Verschnaufpause“ einlegen. Verantwortliche sollten darauf achten, dass nach einer „stressigen“ Phase auch wieder Möglichkeiten zur Regeneration gegeben werden. Diese „Verschnaufpausen“ sind gezielt zu planen.
Grenzen der Belastbarkeit anerkennen. Auch im OP-Bereich sollte es möglich sein, nach einem anstrengenden OP-Programm nicht noch das Letzte aus den Pflegenden „herauszuquetschen“, sondern die Grenzen der Belastbarkeit zu erkennen und eigene Nutzerinteressen hintanzustellen.
Erfolge genießen. Es ist typisch für Betroffene in OP-Bereichen, dass sie die Schwachstellen der Organisation stets akzentuiert dargestellt und hierfür „Schuldige“ benannt werden. Prozesse und Tätigkeiten, die erfolgreich waren, finden hingegen häufig kaum Beachtung. Dabei ist erwiesen, dass eine positive Sichtweise die Belastbarkeit und Motivation eines Teams wesentlich mehr stärkt als permanente Kritik. Eine positive Ansprache kann übrigens nicht nur von „oben nach unten“ oder auch auf gleicher Ebene erfolgen, sondern auch von „unten nach oben“. Wichtig ist, sich die nötige Zeit für eine wertschätzende Kommunikation zu nehmen und mit gutem Beispiel voranzugehen.
Feedbacksysteme einsetzen. OP-Bereiche, die sich am Rande eines oder in einem OBO befinden, verfügen i. d. R. über keine oder nur sehr schwach ausgeprägte Kommunikationsstrukturen. Diese müssen wieder aufgebaut werden. Denn einen OBO verlassen kann man nur, wenn notwendige Kommunikationsstrukturen – auch in Form von sog. Feedbacksystemen – dauerhaft und verlässlich geschaffen werden. Ein gutes und bewährtes Instrument in diesem Zusammenhang ist z. B. eine monatlich stattfindende Konferenz, an der alle Berufsgruppen teilnehmen, die im OP arbeiten.
OBO nachhaltig bekämpfen
OBO ist ein Phänomen, das besonders häufig in OP-Bereichen auftritt. Der Zustand kann zur ernsten Bedrohung eines gesamten Krankenhauses werden. Auf Grundlage einer offenen und schonungslosen Analyse der vorgefundenen Situation gibt es Instrumente, die den Zustand mindern und sogar heilen können. Hierzu bedarf es allerdings viel Zeit, einer hohen sozialen Kompetenz der Beteiligten und eines echten Willens, den OBO nachhaltig bekämpfen zu wollen.
