Eine gelungene Kommunikation ist das A und O für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Gerade der OP-Bereich ist hier aber eine kritische Zone: Zahlreiche Störquellen bremsen eine gute Kommunikation. Damit sie dennoch gelingt, müssen alle an einem Strang ziehen.
Kommunikation kommt in Einrichtungen des Gesundheitswesens eine beachtliche Bedeutung zu. Sie bedeutet nicht nur den Austausch von Informationen, sondern hat auch einen entscheidenden Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter. Gerade die Komplexität und Multiprofessionalität bei der Zusammenarbeit in Kliniken erfordert ein gelungenes Kommunizieren, um Risiken zu minimieren – aber auch um ein wirtschaftlich orientiertes Handeln zu ermöglichen. Dies trifft vor allem auf den OP zu: Zwischen 25 und 50 Prozent der Kosten eines operativ versorgten Patienten entstehen im OP-Bereich.
Unterschätzt wird dabei häufig der erhöhte Zeitaufwand, der durch ungünstige Kommunikation im OP-Bereich entsteht und zu Verzögerungen oder gar einem Stillstand der Prozesse führen kann. Die Kommunikation im OP-Bereich ist dabei an besondere Anforderungen geknüpft: Zeitdruck, Stress und knappe Ansagen stehen hier im Widerspruch zu der geforderten hohen Konzentration und Aufmerksamkeit, die bei jedem Eingriff notwendig ist.
„Man kann nicht nicht kommunizieren“
Die Basis für gelungene Kommunikation ist es, ein entsprechendes Bewusstsein dafür zu schaffen. Ein guter Kommunikator benötigt immer eine ausgezeichnete Wahrnehmungsfähigkeit – sich selbst und anderen gegenüber. Alle Beteiligten benötigen ein gleiches Verständnis, was bestimmte Wörter, Klänge, Zeichen oder Gesten bedeuten, um die Übertragung von Informationen zu gewährleisten.
Der österreichisch-amerikanische Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick bezeichnet jedes Handeln und Verhalten als Kommunikation; sogar Nichthandeln wird dieser zugeordnet („Man kann nicht nicht kommunizieren“). Er stellt weiterhin fest, dass jede Kommunikation einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt hat. Es gibt also eine sachlich-inhaltliche und eine emotionale Seite, wobei Störungen auf der Beziehungsebene zu Störungen auf der Sachebene führen. So gilt, dass eine positive soziale Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern Voraussetzung für eine förderliche Kommunikation auf Sachebene ist.
Ein Blick auf Theorien der Motivationspsychologie hilft zu verstehen, dass die Motivation von Mitarbeitern wesentlich von deren Kommunikation beeinflusst wird. Forschungen zur Motivation, wie sie Barbuto und Scholl (1998) mit ihrer „Theorie der fünf Quellen“ publizierten, unterscheiden zwei intrinsische und drei extrinsische Quellen der Motivation:
Intrinsisch:
- Die interne Prozessmotivation: Erfüllung einer Aufgabe um ihrer selbst Willen, ohne dass der Ausführende lange über Vorteile und Belohnungen nachdenkt.
- Das interne Selbstverständnis: Verhalten und Werte einer Personengruppe orientieren sich sehr stark an internen Maßstäben. Die Gründe für diese Idealvorstellung sind meist nicht nachvollziehbar oder unbewusst.
Extrinsisch:
- Die instrumentelle Motivation leitet das Verhalten der Menschen im Wesentlichen dadurch, dass konkrete Vorteile oder Belohnungen von außen in Aussicht stehen.
- Das externe Selbstverständnis basiert primär auf der Rolle oder den Erwartungen des Umfeldes.
- Bei der sogenannten Internalisierung von Zielen machen sich die Personen einer Gruppe die Organisationsziele zu eigen.
Störquellen identifizieren, entsprechend gegensteuern
Bei den allermeisten Operationen gibt es eine Vielzahl von möglichen allgemeinen Störquellen, die eine gelungene Kommunikation – und damit die Motivation von Mitarbeitern – behindern. Geräusche von im OP befindlichen Geräten wie zum Beispiel die Absaugung oder Alarmsignale, aber auch spezielle OP-Technik wie Bohrmaschinen und Sägen, können die Übertragung von Nachrichten stören.
Auch leise oder lautere Gespräche zwischen zwei Akteuren des OP-Teams können die Kommunikation Dritter beeinflussen. Weitere Störungen sind all diejenigen, die die Aufmerksamkeit ungünstig beeinflussen. Dazu gehört zum Beispiel das Klingeln eines Telefons in OP-Räumen. Dieses führt dazu, dass der laufende Prozess kurzzeitig unterbrochen werden muss und so die Konzentration der Akteure negativ beeinflusst wird.
Neben externen Störquellen wirken sich auch persönliche Distanzzonen auf die Kommunikation aus. Durch die notwendige enge Zusammenarbeit der Beteiligten werden zumindest die intime und die persönliche Zone ständig verletzt. Sei es das Anreichen steriler Materialien oder das enge Miteinander bei der Intubation: Pflegekraft und Arzt kommen sich in der Regel sehr nahe und die Überschreitung der persönlichen Grenzen wird quasi stillschweigend mit der Übernahme der Tätigkeit akzeptiert. Bestehende Konflikte auf der Beziehungsebene können eine eigentlich harmlose Situation eskalieren lassen.
Zudem wirkt sich die hierarchische Gliederung zusätzlich fördernd auf kommunikative Störungen in der Arbeitswelt aus, weil Probleme nicht offen angesprochen werden. Begünstigt durch die bestehenden Abhängigkeitsverhältnisse entsteht hieraus nicht selten eine Kommunikation auf doppelter Bühne: kooperativ vorgebend auf der Vorderbühne und rivalitätsorientiert auf der Hinterbühne.
Veränderungen anstoßen
Es sind Veränderungsprozesse nötig, damit die Leistungsfähigkeit der OP-Bereiche auf dem derzeitigen Stand gehalten oder erhöht werden kann. Dies ist wesentlich von der Motivation und Kommunikation der Mitarbeiter in diesem Bereich abhängig.
Es reicht nicht aus, sich Kompetenzen theoretisch anzueignen, um das eigene Kommunikationsverhalten zu verbessern. Vielmehr muss ein Bewusstsein für die eigene Kommunikation – und die des Gegenübers – entstehen. Wichtige Schritte sind dabei:
Feedback: Rasche Rückmeldung bei ungünstiger Kommunikation. Dies ist gerade zu Beginn nicht einfach. Jedoch wird der Sinn einer neuen, gesünderen Unternehmenskultur den Mitarbeitenden sehr schnell klar werden und die Bereitschaft, sich gemeinsam auf den Weg zu machen, ist in der Regel groß.
Information: Informationsveranstaltungen für alle Beteiligten können die Bereitschaft zu einer anderen Unternehmenskultur erhöhen. Hilfreich kann auch ein Arbeitskreis sein, der den Fortgang der Entwicklung beobachtet, dokumentiert und eventuelle Fehlerquellen analysiert. Wichtig sind hierbei die Dokumentation und vor allem die Darstellung von Erfolgen, auch wenn diese am Anfang verhältnismäßig klein und selten ausfallen.
Unterstützung: Das für diese Arbeit notwendige Fundament muss die Klinikleitung legen. Nur wenn das Management das Projekt unterstützt und sich einig ist, lässt sich ein Kulturwandel ehrlich und nachhaltig vollziehen.
Schulung: Der gleiche Kenntnisstand der Mitarbeiter, der durch eine Schulung zum Thema erreicht werden kann, reicht häufig aus, um sich dem Thema anzunehmen. Die Verletzung der bestehenden Distanzzonen stellt zum Beispiel ein wichtiges Thema dar, wenn es um die Klarheit der Kommunikation geht.
Zeit: Zeitliche Ressourcen sind für die Kommunikation und die Arbeit in Projektgruppen notwendig. Die Auseinandersetzung beeinflusst auch die Beziehungsseite positiv, welche für eine gelungene Kommunikation auf Sachebene notwendig ist.
Störquellen reduzieren: OP-spezifische Störquellen sollten bekannt sein und möglichst minimiert werden. Beispielsweise muss offen hinterfragt werden, ob jeder am OP-Geschehen Beteiligte sein dienstliches Handy mit in den OP bringen muss.
Von entscheidender Bedeutung für eine hohe Motivation der Mitarbeiter ist zudem die Beschäftigung der Führungskräfte mit einem motivationsfördernden Führungsstil. Ziel einer jeden Führungskraft sollte es sein, das individuelle Motivationsmuster seiner Mitarbeiter zu kennen, um den geeigneten Führungsstil und unterstützende extrinsische Motivatoren wirksam einsetzen zu können. Weitere Faktoren sind die Beachtung des jeweiligen Reifegrades und der spezifischen Situation, in welcher Führungsarbeit notwendig wird. Diese Art und Weise der Führung wird der vermutlich überdurchschnittlich starken intrinsischen Motivation von Mitarbeitenden im Pflegebereich am besten gerecht. Dadurch wird auch der Einbindung in die Gesamtorganisation und der Identifikation mit der eigenen Klinik am besten Rechnung getragen.
Zuletzt hat die Anerkennung der Leistungen einen entscheidenden Einfluss auf die positive Motivation der Mitarbeiter. Es ist von essentieller Bedeutung, Lob zu erhalten und für sein Tun anerkannt zu werden, gleich welcher Berufsgruppe. Hierbei muss allerdings bedacht werden, dass man nicht nur selbst Lob empfängt, sondern auch selbst Lob ausspricht und so die eigene Anerkennung dem Kollegen gegenüber äußert.
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