Mobbing ist kein spezifisches Phänomen der Pflege. Aber in diesem Berufsfeld herrschen Strukturen vor, die Mobbing nachgewiesener Maßen begünstigen.
Mögliche auslösende Faktoren für Mobbing lassen sich auf viele Arbeitsbereiche beziehen. Gegenstand des vorliegenden Beitrags sind die Strukturen innerhalb eines Pflegeteams in einem Krankenhaus, die Mobbing begünstigen. In der vielfältigen Fachliteratur zum Thema Mobbing wird auf die möglichen Ursachen eingegangen, und zwar werden Ursachen häufig systematisiert (1). Da man jedoch nicht sagen kann, dass genau ein bestimmtes Verhalten oder eine zugeschriebene besondere Eigenschaft Mobbing auslöst, sollten trotz aller Systematisierungsbestrebungen die unterschiedlichen Ursachen nicht isoliert voreinander betrachtet werden. Es handelt sich um eine Mischung innerer und äußerer Faktoren (2).
Betrachtet man die Organisationsstruktur und das geschäftliche Ziel eines Krankenhauses, findet man Parallelen zur Fließbandarbeit. Ein Versorgungsdienstleistungsunternehmen schreibt schwarze Zahlen, wenn die Verweildauer eines Patienten kürzer ist als die von der Krankenkasse veranschlagte Behandlungs- und Genesungsdauer. Je mehr Patienten in einer kürzeren Zeit „abgefertigt" werden, umso größer ist der finanzielle Gewinn. Da der Krankheitsverlauf nicht vorherzusehen ist, gilt es, so viele Patienten wie nur möglich aufzunehmen. Kurz gesagt: Um konkurrenzfähig zu bleiben, besteht ein hoher Aufnahmedruck, um die wirtschaftlichen Ziele zu erreichen (3). Etwaige finanzielle Defizite werden durch Personaleinsparungen kompensiert. Das heißt für ein Unternehmen, dass ein Personalschlüssel aufgebaut wird, der unter folgendem Motto steht: So wenig wie möglich, so viel wie minimalerweise nötig. Zieht man eine Zwischenbilanz, ergibt sich daraus bereits ein enormer Arbeitsdruck, der von einem niedrigen Personalschlüssel flankiert wird. Die wirtschaftspolitische Situation ist allerdings nicht der einzige Grund für eine bestehende Minderbesetzung in der Pflege. Global betrachtet steht der demographische Wandel noch im Schatten der Wirtschaft. Laut einer Veröffentlichung des Deutschen Berufsverband für Pflegeberufe (DBfK) waren 2009 etwa 1,2 Mio. Menschen in einem Pflegeberuf beschäftigt, weitaus weniger als bis dahin angenommen wurde. Modellrechnungen des Statistischen Bundesamtes und des Bundesinstitut für Berufsbildung (kurz: BIBB) ergeben sogar eine Minderbesetzung von 152.000 Fachkräften in der Pflege bis zum Jahr 2025 (4). Setzt sich der demographische Wandel fort, so erhöht sich ebenfalls die Zahl der pflegebedürftigen Personen in Zukunft. Diese sowohl physisch harte als auch gravierende psychische Belastung bildet nun mit dem Arbeitsdruck und der Minderbesetzung einen gemeinsamen Kulminationspunkt, der schwerwiegende Folgen nach sich zieht.
Mobbing als Kündigungsstrategie
Um Kosten zu sparen, nehmen Großunternehmen häufig Umstrukturierungen vor. Am einfachsten spart ein Unternehmen ein, indem es Personal kürzt. Hier stehen zwei wesentliche Merkmale im Vordergrund: zum einen das Alter und zum anderen befristete Arbeitsverträge. Es ist keine Seltenheit, dass ein Unternehmen älteren Fachkräften aufgrund besser ausgehandelter Arbeitsverträge ein weitaus höheres Gehalt zahlt und höhere Sozialabgaben leisten muss, als dies im Hinblick auf neu eingestellte Personen der Fall ist. Dementsprechend können ältere Personen der Institution einfach zu „teuer" (5) sein und sind nicht weiter tragfähig hinsichtlich der Kostenstruktur. Da der Arbeitgeber einer Person nicht wegen ihres Alters kündigen kann, so kann er versuchen, die Belastungen des Arbeitsnehmers zu erhöhen, um Fehler hervorzurufen, die wiederum eine verhaltensbedingte Kündigung rechtfertigen können. Dies geschieht beispielsweise durch ein vermehrtes Zuteilen in den Nachtdienst oder durch Zuteilung von Aufgaben, die an die Grenze der körperlichen Belastbarkeit gehen und diese als notwendig und nicht änderbar dargestellt werden, so dass der Betroffene irgendwann eigenständig kündigt. Stock spricht bei dieser Art der Vorgehensweise von „Mobbing als Kündigungsstrategie"(6).
Das sogenannte „Bossing" stellt sich als Druck von oben (7) dar. In der Regel wird „Bossing" betrieben, wenn der Vorgesetzte einen Autoritätsverlust beziehungsweise eine Machteinbuße befürchtet, ein Positionswechsel in eine niedrigeren Stellung durch einen Mitarbeiter aus einer hierarchischen niedergestellten Position droht, als Schutz vor Intrigen unterstellter Untergebenen oder um leistungsschwache Teammitglieder zur Arbeit zu „verhelfen"(8). Aber auch ein Untätigsein bei einem Verdacht des Mobbings oder einer generell bevorstehenden Eskalation einer Arbeits-Konflikt-Situation seitens des Vorgesetzten, sei es wegen bestehender mangelnder Führungskompetenzen oder aus Angst vor dem Verlust des Ansehens bei den Tätern, die oft auch die Mehrheit der Teammitarbeiter ausmachen, kann den Vorgesetzen schnell zum Mittäter werden lassen (9).
In der heutigen Zeit ist eine Übernahme aus dem Ausbildungsverhältnis kaum noch eine Garantie (10). Dem subjektiv empfundenen Glück, einen Arbeitsplatz bekommen zu haben, korrespondiert häufig die Furcht, ihn wieder zu verlieren und auf die Unterstützung des Staates angewiesen zu sein. Wie lässt sich diese Angst erklären? Heidenreich beschreibt dieses Verhalten folgendermaßen: Eine Befristung besagt, dass der Arbeitsvertrag nur auf Zeit geschlossen ist. Daher besteht die reale Möglichkeit, die Arbeitsstelle auf Sicht wieder zu verlieren. Ergo geht es um Verlustängste. Bei der Arbeit geht es um einen wirtschaftlichen Existenzfaktor. Eines der Grundbedürfnisse scheint somit gefährdet zu sein (11). Im extremsten Fall geht es nicht nur um den Verlust der Arbeitsstelle und somit um die finanzielle Abhängigkeit vom Staat, sondern auch den Verlust der Gesundheit (12). In einem Pflegeteam sind gerade frisch examinierte oder generell neu eingestelltes Personal von diesem Problem betroffen. Was passiert nun? Neben den Verlustängsten kommt ein neues Kriterium hinzu – die Angst zu versagen. Entweder kommt es zu einer evolutionären Urreaktion, die man auch im Tierreich beobachten kann: dem interspezifischen Konkurrenzverhalten(13). Die Folge ist der Konkurrenzausschluss: „Danach können Arten mit identischen oder sehr ähnlichen ökologischem Ansprüchen nicht nebeneinander im Ökosystem existieren." (14) Im ersten Moment freut man sich über Neuankömmlinge im Team, da neues Personal eine Entlastung bedeutet. Auf der anderen Seite führt das durchaus auch dazu, sich gegenseitig schlecht zu machen, um die bessere Position im Team zu erhalten und dem Kreis der engeren Auswahl an möglichen kündbaren Personen aufgrund nicht zufriedenstellender Leistungen zu entfliehen. Wenn es keine berufliche Alternative gibt, kann der Konkurrenzdruck innerhalb einer Berufsgruppe extreme Spannungen schaffen (15).
Oder der entstehende Druck wird so groß, dass die betroffene Person unter den hohen Anforderungen, bestehenden Ängsten, vor allem dem Zeitdruck, enorme Fehler macht und nach einiger Zeit eine hohe Fehlerquote aufweist. Der „zunehmende Arbeitsdruck […] bewirkt einen beträchtlichen Leistungsdruck, der zu psychischer Überforderung durch zu großen Arbeitsanfall führt"(16). Eine erhöhte Fehlerleistung bringt weitere negative Wirkungen mit sich: fehlendes Vertrauen der Teammitglieder, da diese die Arbeitsvorgänge kontrollieren müssen und somit Arbeit zusätzlich haben, eine Gefährdung der Patienten, schlimmstenfalls den Tod eines Patienten und schließlich eine Senkung des Selbstbewusstseins. Als Folge dessen können Frustrationen entstehen – ein weiterer Faktor. Bei schlechten Bedingungen ist dies ein Teufelskreis, der eine Negativspirale in Gang setzt, die bis zur inneren Kündigung reicht. Aus all dem folgt eine zu diagnostizierende Unbeliebtheit der Person im Team. Der Nährboden für Mobbing ist somit angelegt.
Die eigene Rolle im Team
Die eigene Rolle im Team ist ausschlaggebend für die Frage, ob man ein potenzielles Mobbing-Opfer (17) ist oder gegebenenfalls Mobbing aktiv ausübt. Daran gekoppelt sind weitere Faktoren, wie die Position in der Hierarchieordnung, allgemeine Persönlichkeitseigenschaften und die daraus resultierende Verhaltensweisen.
Wirft man einen Blick auf die hierarchischen Strukturen im Krankenhaus wird schnell klar, wem man sich unterzuordnen hat. Trifft man nicht einen guten Mittelweg, können Spannungen entstehen, die schließlich den Beliebtheitsgrad in der Belegschaft bestimmen. Dies gilt besonders für neu eingestelltes Personal, das sich erst mit der neuen Situation und dem Wertesystem der aktuellen Arbeitsstelle vertraut machen muss. Hier besteht die Gefahr, in die Außenseiterposition zu gelangen. Mitgebrachte Normen und Werte aus Referenzgruppen können dabei routinierte Abläufe stören. Dies kann vor allem bei gerade examinierten Fachkräften zutreffen. „Diese Mitarbeiter können als Störenfriede empfunden werden, weil sie gegen Normen verstoßen, die die Gruppe akzeptiert hat und gar nicht ändern will."(18) Kritische Fragen, Innovation oder berufliches Engagement, die von der üblichen Praxis abweichen oder neuen Elan mit sich bringen, wird mit folgenden Sätzen begegnet: „Das ist so! Das haben wir immer so getan!"(19). Zu untersuchen ist in diesem Fall in Betrachtung der Teamfähigkeit die Gegenüberstellung der Faktoren Anpassungsproblematik versus die Angst vor neuen Arbeitsorganisationsstrukturen (20). Beide Eigenschaften führen zu Konflikten und zu einer möglichen Mobbingstruktur. Diejenigen, die nicht im Team auffallen wollen, passen sich an und werden neben den „Schwierigen" von Kirchner als „die Angepassten" bezeichnet (21). Komplizierter für die betroffene Person wird es, wenn es aufgrund innerbetrieblicher Verhältnissen zu einer Versetzung kommt und die Fachkraft bereits als „schwierig" angekündigt wird oder dem Mitarbeiter ein gewisser Ruf vorauseilt (22). Bei „negativ" auffälligen Mitarbeitern besteht die Gefahr, dass sich Gruppenverbände in dem bestehenden Team solidarisieren und sich gegenseitig zur Haltung des „Störenfrieds" aufputschen (23). Dabei ist es nicht selten so, dass diese Gruppen versuchen, ein Mitglied durch inoffizielle, gruppeninterne Sanktionen, „zur Anpassung an die von der Mehrheit aufgestellten Forderungen zu zwingen" (24).
Hierarchische Strukturen begünstigen Mobbing
Weiter können Hierarchieordnungen Mobbingstrukturen fördern, wenn sich der Status einer niedrigeren Position im Verhältnis zu einer höheren Stufe der Rangordnung ändert. In der Pflege könnte eine solche Entwicklung folgender Maßen aussehen: Entweder wird man mit dem Bestehen des Examens als Auszubildender zum staatlich anerkannten Gesundheits-und Krankenpfleger oder wechselt von der Position des Gesundheits- und Krankenpflegehelfers in den vollwertigen Pflegefachkraft-Status. Die Problematik besteht hierbei nicht bei dem Aufstieg selbst, sondern in den mitgebrachten Vorerfahrungen. Sind diese negativ geprägt, kann sich durch ein einhergehendes labiles Selbstwertgefühl und der damit empfundenen Kränkung eine narzisstische Persönlichkeit entwickeln oder sich bereits manifestiert haben. Die Folge: eine permanente Machtausübung zur Stärkung des eigenen Selbstwertgefühls. Solche Personen charakterisieren einen typischen Mobber (25). Wenn man andererseits eine niedrige Stellung hat und mit hervorragendem Wissen die Leistung der erfahrenen Pfleger übertrifft – auch wenn dies nicht bewusst geschieht und der Optimierung des Arbeitsablaufes dient – so kann dies als Angriff auf ihre Kompetenz aufgefasst werden, der eine „moralische oder leistungsmäßige Überlegenheit zum Ausdruck" bringt und man sich damit im Abseits positioniert. Geschieht dieses Verhalten mit Absicht ist dies für ein bestehendes gutes Betriebsklima nicht förderlich und kann zu diversen Konflikten führen (26).
Bei gleichgestellten Mitarbeitern in einer Arbeitsschicht sieht die Situation anders aus (27). Falsch verstandene Hierarchien oder Führungspersonen, die durch bestimmte Charaktereigenschaften dominieren, oder mit einer einschüchternden Körperstatur (Größe, Gewicht) in Erscheinung treten, das Arbeitsgeschehen leiten wollen, vermögen dabei ein Konkurrenzverhalten auszulösen, das zu Spannungen führt. Wird der Wille der Führungsposition mit einer mangelnden Kommunikationsfähigkeit und Empathie durchgesetzt, drohen Konflikte. Wie zuvor schon geschildert, kann diese Vorgehensweise ein Wesenszug narzisstischer Neigungen sein. Solche Spannungen können auch Folge einer falschen Auffassung eines subjektiven Teamverständnisses sein.
Das Geschlecht kann ein Mobbinggrund sein
Personenspezifische Eigenschaften (28) können verstärkt zu schikanierendem Verhalten am Arbeitsplatz führen. Trotz des Schutzes seitens des Gesetzgebers können die abweichenden Normen „wesentliche Faktoren für die Mobbinggefährdung" darstellen (29). Auch das Geschlecht kann in vielerlei Hinsicht zu Problemen führen. Zum einen ist die geschlechtsspezifische Rolle im Arbeitsverhältnis in einem typischerweise vom anderen Geschlecht ausgeübten Beruf zu erwähnen (30). Der Pflegeberuf gehört zu den klassischen geschlechtsdifferenzierten Berufen. Männer in diesem Beruf müssen sich oft unterordnen. Hier können erneut narzisstische Veranlagungen, wie sie vorangegangen beschrieben wurden, mögliche Gründe sein. Zum anderen haben es Frauen in typischen Männerberufen nicht leicht. Hier ist die Wahrscheinlichkeit des Mobbings in Form von sexueller Belästigung am Arbeitsplatz gegeben. Obwohl wir in einer modernen, toleranten Welt leben, besteht die Möglichkeit der Intoleranz. Rasse, ethnische Herkunft oder Behinderungen beziehungsweise Auffälligkeiten der äußeren Erscheinungen (31) geben Menschen Anlass, Arbeitskollegen zu meiden.
Hohe Fehlzeiten (32), vor allem in kürzeren Abständen oder wenn sich ein Muster erkennen lässt, geben kein gutes Bild im Team ab. Dies trifft besonders zu, wenn die Krankmeldung kurzfristig erfolgt und aufgrund der kurzen Zeitspanne kein Ersatzpersonal organisiert werden kann. Gleiches gilt auch, wenn das Fehlen dem Einsatz zum Wohle des Gesamtbetriebes dient. Diese Ausnahmeregelungen treffen auf Personen zu, die beispielsweise dem Betriebsrat angehören und sich um bessere Arbeitsbedingungen bemühen. Deren Fehlen auf der Station bedeutet jedoch einen höheren Arbeitsaufwand der anderen Teammitglieder und führt zu Frustrationen wegen der vermehrten Arbeit, ganz ungeachtet des Neides, nicht auch eine derartige Position bekleiden zu können. Aus Sicht des Opfers lässt sich schließen, dass ein außergewöhnliches berufliches Engagement das Risiko eines potenziellen Mobbingakt zu steigern vermag (33).
Alle genannten Faktoren können, müssen aber nicht unbedingt der Ursprung für ein moralisch bedenkliches Verhalten sein. Oft sind die Beispiele verbunden mit Neid, Missgunst oder Kränkungen, die schließlich ausschlaggebend für Mobbingangriffe sind (34). Vor allem standen diverse Ängste, Stress und Frustrationen im Vordergrund. Die Ängste können dabei zweierlei bewirken. Sie können Teil einer Negativspirale für das Opfer sein, bei der eine Unsicherheit hervorgerufen wird, die womöglich (weitere) Fehler auszulösen vermag. Wichtiger sind jedoch die Ursachen beim Täter, der Belastungen im Sinne von Stress ausgesetzt ist und sowohl bewusst, als auch unbewusst den Körper in einen Alarmzustand versetzt. Leymann spricht hier von einem evolutionären Instinktverhalten, das vonnöten ist,
„um entweder schnell vor einer Gefahr zu fliehen oder […] sich zu verteidigen" (35). Diese Verteidigungshandlung liegt oftmals gerade im Mobbing: der Angriff auf eine schwächere Person, einen schwächeren Mitarbeiter. Damit ist auch bezweckt, eine andere Person schwächer erscheinen zu lassen, um selbst als stärker erscheinen zu können. Stressmediziner sprechen bei diesem Phänomen von einer „Flight-or-fight-Reaktion" (36). Es muss dabei jedoch gesagt werden, dass Stress und andere belastende Faktoren unterschiedlich empfunden werden und je nach Abhängigkeit der „individuellen psychischen Persönlichkeitsstruktur" die betroffene Person beeinflusst. Das sowohl beim Mobber als auch beim Gemobbten (37). Das Gleiche trifft auf wirtschaftliche Gegebenheiten zu. Letzten Endes kann gesagt werden: „Die Addition all dieser Probleme erklärt hinreichend den hohen Mobbingfaktor in der Pflege"(38).
Literatur:
1 Vgl.: Litzcke & Pletke & Schuh (2013), Seite 111
2 Siehe dazu: Stock (2011), Seite 25
3 Vgl.: Gerber in Journal für das nephrologische Team (kurz: J nephrol Team) (2004), Seite 103 (108)
4 Vgl.: Knüppel (2012), Seite 2 ff.
5 Siehe dazu: Stock (2011), Seite 33
6 Siehe dazu: Stock (2011), Seite 33
7 Siehe dazu: Gutiérrez-Lobes & Schmidl-Mohl in Ökz (2002), 29 (32)
8 Vgl.: Litzcke & Pletke & Schuh (2013), Seite 111
9 Vgl.: Heidenreich (2009), Seite 175
10 Vgl.: § 78a BetrVG
11 Vgl.: Heidenreich (2009), Seite 170; Litzcke & Pletke & Schuh (2013), Seite 113
12 Verweis auf Kapitel 1 und der Fußnote 7
13 Vgl.: Miram &Scharf (2001), Seite 124
14 Siehe dazu: Miram & Scharf (2001), Seite124
15 Vgl.: Gerber in J nephrol Team (2004), Seite 105 (108) mit Verweis auf Kapitel 2.5 (1)
16 Siehe dazu: Gutiérrez-Lobes & Schmidl-Mohl im Ökz (2002), 30 (32)
17 Als Mobbing-Opfer wird dabei die Person bezeichnet, unabhängig ob diese der Konfliktverursacher ist, die im Verlauf in die Enge getrieben wird, „bis sie keinerlei Handlungsfreiheit mehr hat" und der Ausschluss der einzige Weg für die betroffene ist. Vgl. und siehe dazu Leymann (2002): Seite 65
18 Siehe dazu: Kirchner (2000), Seite 18
19 Vgl.: Gerber in J nephrol Team (2004), Seite 102 (108) mit Verweis auf Kapitel 2.4
20 B. Meschkutat & M. Stackelbeck & G. Langenhoff von 2002 in dem die soziale Auswirkungen von Arbeitsorganisatorische Veränderungen hinweisen und Ängste gedeihen
lassen; vgl.: ÖKZ (2002), 30 (32).
21 Siehe dazu: Kirchner (2000), Seite 18
22 Vgl.: Meschkutat & Stackelbeck & Langenhoff (2002), Seite 121
23 Vgl.: Heidenreich (2009), Seite 174-175
24 Siehe dazu: Litzcke & Pletke & Schuh (2013), Seite 112
25 Vgl.: Stock (2011), Seite 37-41
26 Vgl.: und siehe dazu: Litzcke & Pletke & Schuh (2013), Seite 114
27 Vgl.: Kapitel 1.3.1
28 Vgl.: Kapitel 4.4: Juristische Auseinandersetzung zum Thema Mobbing; AGG
29 Vgl. und siehe dazu: Heidenreich (2009), Seite 181
30 Vgl.: Stock (2011), Seite 29
31 Siehe dazu: Litzcke & Pletke & Schuh (2013), Seite 115
32 Vgl.: Meschkutat & Stackelbeck & Langenhoff (2002), Seite 121
33 Vgl.: Gerber in J nephrol Team (2004), Seite 102 (108)
34 Vgl.: Hornung & Lächler (2006), Seite 277
35 Siehe dazu: Leymann (1993), Seite 109
36 Siehe dazu: Leymann (1993), Seite 109
37 Siehe dazu und vgl.: Gutiérrez-Lobes & Schmidl-Mohl in ÖKZ (2002), 30 (32); Gerber in J nephrol Team (2004), Seite 105 (108)
38 Siehe dazu Heidenreich (2009), Seite 179
Eine detaillierte Literaturliste kann über den Autor bezogen werden.
