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  • 05.08.2019
  • Die Schwester Der Pfleger

Führung neu denken

Kontrolle ist gut. Vertrauen ist besser

Die Schwester Der Pfleger

Ausgabe 5/2019

Seite 4

Digitalisierung, Fachkräftemangel, Personaluntergrenzen: Tag für Tag stehen Führungskräfte in der Pflege vor einer Vielzahl an Herausforderungen. Herkömmliche Führungskonzepte scheinen zu scheitern, wenn es darum geht, die Pflege zukunftsfähig aufzustellen. Warum ist das so? Und wie könnte eine Lösung aussehen?

Es ist Dienstag. Sabine Brase schlüpft in den weißen Kasack und die weiße Hose. „Heute gehe ich in die Notaufnahme, um mir dort die Prozesse anzuschauen und die Mitarbeitenden näher kennenzulernen.“ Erst seit wenigen Monaten ist sie Pflegedirektorin am Klinikum Darmstadt, doch seitdem besucht sie regelmäßig verschiedene Bereiche ihres Standortes. „Ich merke, dass ich damit Vertrauen schaffe, weil die Mitarbeitenden merken, dass ich mich für ihren Bereich mit den pflegerischen Herausforderungen und für sie interessiere“, so die 44-Jährige. „Nur wenn ich die Situation vor Ort kenne, kann ich Veränderung bewirken, deren Umsetzungen begleiten und unser Klinikum damit zukunftsfähig aufstellen.“

VUCA-Welt

VUCA ist ein englisches Akronym für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Ursprünglich wurde der Begriff Mitte der 1990er-Jahre dazu verwendet, die Welt nach dem Kalten Krieg zu beschreiben. Erst später breitete er sich auf die Bereiche Management und Führung aus.

Volatility (Unbeständigkeit, Flüchtigkeit). Die Welt ist instabil, Prioritäten verändern sich ständig. Die Krux: Selbst kleinste Veränderungen können massive Folgen haben.

Uncertainty (Unsicherheit, Ungewissheit). Ereignisse werden immer weniger berechenbar. Prognosen und Erfahrungen aus der Vergangenheit verlieren ihre Relevanz, wenn es um die Gestaltung der Zukunft geht. Wohin die Reise geht, wird immer ungewisser.

Complexity (Komplexität). Probleme und ihre Auswirkungen werden immer vielschichtiger, unübersichtlicher und schwerer zu verstehen. Dadurch werden Entscheidungen immer weniger eindeutig, es gibt nicht mehr die eine richtige oder falsche.

Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Best Practice war gestern. Es gibt nicht mehr nur die eine exakte Antwort. Die Anforderungen an Führung sind widersprüchlich, Ursache-Wirkung-Zusammenhänge verschwimmen.

Immer mehr Führungskräfte in der Pflege haben erkannt, dass Führung nach alten Mustern nicht mehr funktioniert, sondern neu gedacht werden muss. So wie Sabine Brase, die sich bewusst dafür entschied, ihre Mitarbeitenden zu coachen, statt ihnen Anweisungen zu geben. Eine grundsätzliche Voraussetzung dafür: eine entsprechende Qualifikation. Denn Coaching ist mehr als ein Mitarbeiterjahresgespräch. „Der Veränderungsdruck in Kliniken ist enorm hoch“, erklärt Brase. „Da ist jeden Tag etwas anderes: Mal sind es gesetzliche Vorgaben, wie zum Beispiel die Personaluntergrenzen, mal der Zusammenschluss oder die Neuorganisation von Abteilungen, dann fachliche Neuerungen.“ Außerdem ändert die zunehmende Digitalisierung die Abläufe, und es streben ganz andere Arbeitskräfte auf den Arbeitsmarkt als noch vor einigen Jahrzehnten. Stichwort Generation Y und Z. So wird deutlich: Die Arbeitswelt hat sich verändert und ist dynamisch. Sie ist nicht mehr Schwarz und Weiß. Was gestern galt, lässt sich nicht mehr auf die Zukunft übertragen.

VUCA stellt alles auf den Kopf

Experten sprechen von der VUCA-Welt [1]. VUCA, das steht für Volatility (Unbeständigkeit oder Flüchtigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). In dieser Welt geraten altbewährte Führungskonzepte wie der direktive Führungsstil an ihre Grenzen. Neue Konzepte müssen her. Was es in der VUCA-Welt braucht, sind Menschen, die die Fähigkeit besitzen, andere Menschen durch diese komplexe Welt zu führen, den Sinn aufzuzeigen. Menschen, die verstehen und akzeptieren, dass Unsicherheit ein Zustand ist, mit dem sie lernen müssen zu leben: „Diese ständigen Veränderungen werden nicht weniger werden. Deshalb sollten wir trainieren, damit umzugehen und die Zukunft souverän zu gestalten“, erklärt die Pflegedirektorin. Auch herkömmliche Informationen haben unter Umständen keine Aussagekraft mehr für die Zukunft. Davon dürfen sich Führungskräfte nicht verunsichern lassen.

Hinzu kommt: Die Antworten auf viele Fragestellungen sind so komplex geworden, dass sie einer Vielzahl von Blickwinkeln und Kompetenzen bedürfen. „Stationsleitungen werden zukünftig nicht mehr diejenigen mit der höchsten pflegerischen Fachkompetenz sein. Ihnen kommen andere Aufgaben zu“, so Brase. Strategische Denk- und Planungsaufgaben meint sie damit, Konfliktbewältigung, Teamentwicklung, Arbeitsorganisation und Förderung der einzelnen Mitarbeitenden. „Es braucht eine Schärfung der Aufgaben in Führung und Management. Als Führungskraft muss ich alle vorhandenen Kompetenzen in meinem Team nutzen und die Menschen fördern, um eine hohe individuelle Arbeitszufriedenheit zu erreichen und ihre Potenziale auszuschöpfen.“

TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG ALS ANTWORT AUF VUCA

Brase möchte mit ihrer Art der Führung und den Werten, die sie vermittelt, vor allem eines bewirken: Sie möchte Vorbild sein, die Mitarbeitenden dazu inspirieren, Mut zur Veränderung zu haben, Verantwortung zu übernehmen, Lernbereitschaft zu zeigen und Vertrauen in die Führung zu haben. Zukunftsfähig zu sein.

Diese Art der Führung hat einen Namen: transformationaler Führungsstil. Der ist jedoch nicht neu. Bereits in den 1990er-Jahren stellten die US-amerikanischen Psychologen Bernard M. Brass und Bruce Avolio fest, dass Führungskräfte, die diesen Stil verfolgten, Veränderung bewirken konnten und dabei von ihren Mitarbeitenden Vertrauen, Loyalität und Respekt zurückbekamen [2]. Doch was zeichnet den transformationalen Führungsstil aus?

Charisma. Die Führungskräfte verhalten sich so, dass sie bei den Mitarbeitenden Respekt, Vertrauen und ein stückweit Bewunderung auslösen: „Ich bin stolz darauf, mit ihm oder ihr zusammenzuarbeiten.“

Inspirierende Motivierung. Die Führungskräfte inspirieren ihre Mitarbeitenden, indem sie anspruchsvolle, attraktive Ziele aufzeigen und deren Sinn verdeutlichen. Sie fördern den Teamgeist, Optimismus und das Engagement bei der Arbeit: „Er oder sie begeistert mich, hat eine Zukunftsvision, die mich anspornt.“

Intellektuelle Stimulierung. Die Führungskräfte fördern das Aufbrechen eingefahrener Denkmuster und innovatives Verhalten: „Er oder sie ermöglicht es mir, Probleme in neuem Licht zu sehen.“

Individuelle Wertschätzung. Nicht alle Mitarbeitenden sind gleich. Deshalb geht die Führungskraft auf die Einzelperson ein, analysiert die Stärken und Schwächen der Geführten. Sie ist persönlicher Coach und Mentor und entwickelt die Mitarbeitenden individuell weiter: „Er oder sie behandelt jeden von uns als individuelle Persönlichkeit, berät, fördert und unterstützt mich, falls es notwendig ist.“

FÜHRUNGSKOMPETENZEN

Fachlich-inhaltliche Kompetenzen. Verrichten der Arbeiten in der Krankenpflege, Orientierung am Stand der Wissenschaft, Aufgreifen neuer fachlicher Entwicklungen und Umsetzung in die Praxis

Organisatorisch-koordinative Kompetenzen. Bewältigen des vielfältigen Abstimmungsbedarfs: Arbeitsabläufe koordinieren, die eigenen Vorstellungen von der Arbeit in der Abteilung klar definieren, Verwaltungsaufgaben adäquat erledigen sowie die fachliche Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen erfolgreich koordinieren

Politisch-planerische Kompetenzen. Die Interessen der eigenen Abteilung gegenüber der Unternehmensleitung wahrnehmen und politisch durchsetzen, die Abteilung nach außen darstellen, Imagepflege in der Öffentlichkeit, mittelfristige Planung z. B. in Sachen Weiterbildung für den eigenen Arbeitsbereich wahrnehmen und Verhandlungen mit anderen Stellen innerhalb und außerhalb der Klinik führen

Sozial-integrative Kompetenzen. Zusammenführen der Menschen mit höchst individuellen Persönlichkeits- profilen in einem funktionierenden Team, konstruktive Lösung von zwischenmenschlichen Problemen in der Abteilung, Fördern der Interaktion und Kommunikation im Team

Strategisch-visionäre Kompetenzen. Entwicklung langfristiger Perspektiven und Visionen für die Abteilung, Förderung der Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeitenden in der eigenen Berufsgruppe, erfolgreiche Auswahl qualifizierten Personals, Erkennen von Entwicklungen und rechtzeitige Strukturentscheidungen

FÜHRUNG: WIE STEHT ES UM DIE PFLEGE?

Soweit die Theorie. Doch wie sieht es in der Praxis aus? Wie ist es um die Führungskräfte und das Thema Führung in der Pflege bestellt? Bei den Recherchen fällt auf: Es gibt eine Vielzahl an Studien aus dem angloamerikanischen Raum, doch die lassen sich nur schlecht übertragen. Zu unterschiedlich sind die Rahmenbedingungen, unter denen Pflegende dort arbeiten. Quantitative Studien in Deutschland dagegen sind eine Seltenheit.

Doch es gibt sie. Die von Petra Rixgens zum Beispiel. Im Rahmen ihrer 300 Seiten umfassenden Dissertation [3] analysierte die gelernte Hebamme und jetziges Vorstandsmitglied des Caritasverbands Rhein-Erft, was Führung im Krankenhaus bewirken kann und welchen Einfluss sie auf die Leistung von Pflegenden, aber auch Ärzten hat. Dazu befragte sie über 1.000 Pflegende und mehr als 300 Ärzte in 9 unterschiedlich großen Kliniken, wie sie die Führungskompetenzen ihrer direkten Vorgesetzten einschätzen. Das Interessante daran: Auch die Vorgesetzten selbst mussten sich einschätzen. „Dadurch konnte ich die Fremd- der Selbsteinschätzung gegenüberstellen, aber auch die Professionen vergleichen“, so die Gesundheitswissenschaftlerin.

Wenig überraschendes Ergebnis: Gut bewertet wurden Führungskräfte, die eine hohe fachlich-inhaltliche, organisatorisch-koordinative, politisch-planerische, strategisch-visionäre und sozial-integrative Kompetenz aufwiesen, klassische Führungskompetenzen also (Kasten). Doch noch etwas anderes hatte großen Einfluss auf den Führungserfolg, sogar mehr als die Kompetenzen: die Persönlichkeit der Führungskräfte. Integre, stabile Persönlichkeiten mit einer hohen Selbstkontrolle wurden sehr gut bewertet. Und es stellte sich heraus, dass Persönlichkeit und Führungskompetenz positiv miteinander korrelierten: Je stärker die Persönlichkeit, desto besser die Führungskompetenz – und umgekehrt. „Wenn die Persönlichkeit der Vorgesetzten einen solch großen Einfluss hat, sollten wir uns die Frage stellen, ob wir Auswahlverfahren dann nicht auch anders gestalten müssen“, gibt Rixgens zu Bedenken.

Doch wie bewerteten die Befragten den Führungsstil? In der Auswertung erwies sich ein Stil als besonders erfolgreich: Gewisse Regeln werden für das Abteilungsgeschehen abgesprochen und im Ernstfall auch durchgesetzt („sozio-normative Kontrolle“), aber es besteht gleichzeitig eine hohe Bereitschaft, Menschen anzuerkennen und eine gute soziale Beziehung zu den Mitarbeitenden aufzubauen („sozio-emotionaler Respekt“). „Diese Führungskräfte hatten die gesündesten Mitarbeitenden, von denen die wenigsten innerlich gekündigt hatten und die höchste Leistung erbrachten“, fasst Rixgens zusammen und ergänzt: „Außerdem gewährten sie ihren Mitarbeitern überdurchschnittlich hohe Partizipationsmöglichkeiten.“ Allerdings zeigte sich: Die Möglichkeit, Dinge mitzuentscheiden, war für den Führungserfolg weniger wichtig als andere Aspekte. „Das ist erstaunlich, denn in der Literatur wird genau das als Schlüssel zum Erfolg angepriesen“, so Rixgens.

Und nun die gute Nachricht: Gut die Hälfte der Führungskräfte aus der Pflege entsprachen diesem Typus – bei Ärztinnen und Ärzten waren es weit weniger. Die Vermutung: Pflegende wurden schon immer durch Weiterbildungen, zum Beispiel zur Pflegedienstleitung, auf Führungsaufgaben vorbereitet. Und es zeigte sich ein weiterer Unterschied: Die Pflegevorgesetzten hatten eine wesentlich realistischere Selbsteinschätzung als die Ärztinnen und Ärzte – und als eine Vielzahl der Führungskräfte in anderen Unternehmen, wie eine große Studie [3] zum Thema Führung in Deutschland zeigte.

WAS FOLGT?

Das Berufsbild Pflege hat sich verändert, ändert sich und wird sich weiter verändern: Professionalität rückt immer mehr in den Vordergrund. Dazu gehört auch, das Thema Führung professionell voranzutreiben. Wohin die Reise geht? Das weiß wohl niemand – VUCA halt. Aber Sabine Brase ist – wie viele andere Führungskräfte auch – auf dem Weg, die Pflege zukunftsfähig zu gestalten. Transformationale Führung kann dabei ein Baustein sein. Zum Wohle der Patientinnen und Patienten, aber auch zum Wohle der Mitarbeitenden. Denn Arbeitszufriedenheit ist ein Schlüssel zur Verbesserung der Rahmenbedingungen in der Pflege.

[1] Gläser W. Woher kommt der Begriff „VUCA“? Im Internet: www.vuca-welt.de/woher-kommt-vuca-2/. Zugriff: 15.4.19

[2] Pelz W. Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung. In: von Au C (Hrsg.). Wirksame und nach- haltige Führungsansätze. Wiesbaden: Springer; 2016

[3] Rixgens P. Führungsstil und Leistungseffektivität im Krankenhaus. Eine Studie zum Führungsverhalten von Pflegekräften und Ärzten. Berlin: Springer; 2018

[4] Kienbaum und StepStone. Leadership Survey 2018. Die Kunst des Führens in der digitalen Revolution. Im Internet: www.stepstone.de/ueber-stepstone/wp-content/ uploads/2018/08/Kienbaum-StepStone_Die-Kunst-des-F%C3%BChrens-in-der-digitalen-Revolution_Webversion.pdf; Zugriff: 15.4.19

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