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  • 22.12.2017
  • Praxis

Statements

Wie gehen Sie mit Konflikten im Team um?

Die Schwester Der Pfleger

Ausgabe 1/2018

Seite 16

Konflikte unter Mitarbeitern gehören zum Alltag. Wie gehen Stationsleitungen damit um? Wann greifen sie ein? Und wie lassen sich Konflikte schon im Vorfeld vermeiden? Wir haben uns umgehört.

Teamkonflikte sind im Team zu lösen

Ich sehe es als Führungsaufgabe einer Stationsleitung, Teamkonflikte zu erkennen und bei Bedarf einzuschreiten. Zu Konflikten kommt es täglich aus ganz unterschiedlichen Gründen. Das kann zum Beispiel die Dienstplanbesetzung oder Bereichseinteilung sein, das generelle Arbeitsaufkommen, das Arbeitstempo einzelner Mitarbeiter etc. Aber auch die unterschiedlichen Charaktere der Kollegen, private Belange oder auch der Wissensstand des Einzelnen können Anlässe für Konflikte sein. In der Vergangenheit kam es deshalb oft zu Rollenkonflikten der Stationsleitung, da sie meistens aus dem „eigenen“ Team kam. Es war nicht klar: „Bin ich noch Teil des Teams oder schon Vorgesetzter“? Dieses Rekrutieren „aus den eigenen Reihen“ nimmt glücklicherweise ab.

Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass Teamkonflikte direkt im Team zu lösen sind. Oft bewirkt ein persönliches Gespräch „auf Augenhöhe“ mehr als ein Gespräch mit dem Vorgesetzten. Im Gegenteil: Die Situation kann dadurch noch verfahrener werden. Dieses Vorgehen habe ich in meinen Teams offen kommuniziert. Das geht nicht über Nacht, sondern muss eingeübt und begleitet werden. Die jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tun sich damit oftmals schwerer als die älteren.

Natürlich muss man als Stationsleitung ein offenes Ohr für Teamkonflikte haben. Denn egal ob man eingreifen muss oder nicht – man sollte um diese Konflikte wissen! Es gibt Situationen, in denen das Einschreiten der Stationsleitung zwingend erforderlich wird, zum Beispiel wenn Patienten und Angehörige davon mitbekommen, wenn Kommunikationsregeln missachtet werden, wenn der Arbeitsablauf beeinträchtigt wird oder ein Mitarbeiter deshalb die Station verlassen möchte.

Teamkonflikte lassen sich nicht vermeiden, aber gut lenken und steuern. Hier sollte mehr gecoacht statt geführt werden. Auch eine neutrale Moderation bringt oftmals schon Entspannung. Dennoch gibt es Konflikte, die nicht gelöst werden können. Dann sollte auch über eine Versetzung des Mitarbeitenden nachgedacht werden.

Dominic Weufen, 32, Stationsleitung von zwei Stationen am Krankenhaus Rummelsberg GmbH.
Mail: dominic.weufen@sana.de

Oft lösen banale Dinge Konflikte aus

In einem großen OP-Betrieb wie dem unseren kommt es oftmals zu Konflikten. Die verschiedenen Berufsgruppen im OP stehen unter einer sehr hohen Arbeitsbelastung und sind vielen Stressfaktoren ausgesetzt. Dabei stehen Effektivität und Kostengesichtspunkte oftmals pflegerischen Idealen gegenüber.

Es sind meist ganz banale Dinge, die Konflikte auslösen können, wie Dienstzeiten oder Urlaubs- und Freizeitansprüche. Auch gibt es immer mal wieder Meinungsverschiedenheiten unter Kollegen, die nicht in besonnenem Ton ausgetragen werden. Ich mische mich als pflegerische Leitung nur dann ein, wenn ich den Eindruck habe, dass es kein Konflikt auf Augenhöhe ist, wenn ein Gesprächspartner die Sachebene verlassen hat und zum persönlichen Angriff übergeht, oder wenn der Betriebsablauf gestört wird und beide Gesprächspartner zu keiner konstruktiven Lösung kommen.

Um Konflikten schon im Vorfeld zu vermeiden, bemühe ich mich, nicht wegzuhören und mich einzumischen, wenn die Diskussion respektlos wird. Es muss jeder Partei die Möglichkeit gegeben werden, seinen Standpunkt zu äußern, ohne unterbrochen zu werden. Wir versuchen immer, zeitnah in einer ruhigen Umgebung eine gemeinsame Lösung zu finden.

Und für die Leitung ganz wichtig: Nichts mit nach Hause nehmen!

Elke Kamp, 52, OP-Standortleitung, DIAKOVERE Friederikenstift. Mail: elke.kamp@diakovere.de


Entgegengesetzte Dienste sind keine Lösung

In stressigen Zeiten entstehen häufiger Konflikte als in ruhigen Zeiten. So fühlen sich Mitarbeiter zum Beispiel von ihren Kollegen nicht unterstützt, wenn das Arbeitsaufkommen in ihrem Bereich sehr hoch ist und sie das Gefühl haben, dass ihr Kollege weniger Arbeit hat als sie selbst, aber ihnen nicht hilft. Manchmal kommt es auch schon vor Arbeitsbeginn zu Konflikten, beispielsweise wenn es um die Einteilung der Bereiche geht. Der eine Mitarbeiter beharrt darauf, den Bereich zu bekommen, den er schon seit längerer Zeit im Frühdienst betreut hat. Der andere Mitarbeiter hatte denselben Bereich im Spätdienst, und keiner von beiden möchte „seinen Bereich“ mit den „leichten“ Patienten abgeben. Auch die Übernahme einer Patientengruppe vom Vorgänger birgt Konfliktpotenzial. Hat die Frühschicht nicht alle Aufgaben erledigt – und passiert dies immer wieder bei der gleichen Person –, so wird der Kollege als „unfähig“ bis hin zu „patientengefährdend“ betitelt.

Bemerke ich als Stationsleitung einen Konflikt oder werde von Dritten darüber informiert, versuche ich zunächst, mich herauszuhalten und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, den Konflikt alleine zu lösen. Gründe für mich zu intervenieren sind allerdings, wenn sich Konflikte spürbar auf die Patientenversorgung auswirken, zu Missmut und Ärger im gesamten Team führen oder so weit eskalieren, dass die Mitarbeiter sich anschreien oder Tränen vergießen. In Einzelfällen bitten mich Mitarbeiter bei einem Konflikt auch direkt um Unterstützung. Dann fungiere ich als Moderator. Das heißt, ich gebe „Ausdruckshilfe“ und achte darauf, dass sich die Konfliktpartner gegenseitig aussprechen lassen. Auch bemühe ich mich, Verständnis für die Situation des jeweils anderen zu wecken.

Vermeiden ließen sich manche Konflikte, indem die betreffenden Mitarbeiter entgegengesetzt im Dienst eingeteilt werden würden. Dies ist jedoch nicht die grundsätzliche Lösung. Zum einen sollen die Mitarbeiter lernen, auch mit Kollegen zusammenzuarbeiten, mit denen es schneller zu Konflikten kommen kann. Zum anderen lässt es der Pflegemangel zeitweise nicht zu, auf spezielle Personenkonstellationen Rücksicht zu nehmen.

Rebekka Fangemann, B.A., 33, Stationsleitung im Universitätsklinikum Münster, Urologie und Kinderurologie - Radioonkologie - Gefäßchirurgie. Mail: rebekka.fangemann@ukmuenster.de

Klare Regeln für typische Konfliktthemen

Um innerhalb des Pflegeteams Konflikte zu vermeiden, ist meine goldene Regel, immer möglichst nah am Team zu sein. Das heißt, hellhörig sein, Augen und Ohren offen zu halten und frühzeitig notwendige Maßnahmen einzuleiten. Ich habe ein sehr reifes Pflegeteam, Konflikte werden also direkt angesprochen und intern geregelt.

Die Stationsleitung ist hier Vorbild. Ich lebe deshalb einen respektvollen und kollegialen Umgang vor und akzeptiere die Eigenheiten der einzelnen Mitarbeiter. Selten gibt es Situationen, bei denen ich einschreiten muss. Wichtig ist für mich, dass ich die Persönlichkeiten in meinem Team gut kenne und ich – wenn notwendig – bereits im Vorfeld agieren kann. Auch die Art des Konfliktes ist zu bedenken, also, in welcher Ebene ist der Konflikt angesiedelt? Hier spielen eigene Werte und eine gelebte Teamkultur eine wichtige Rolle und sind Grundvoraussetzung, um Teamkonflikten konstruktiv zu begegnen.

Bei häufig konfliktbehafteten Themen, zum Beispiel Dienstplanung oder Urlaubsplanung, gibt es klare – schriftliche – Regeln, um präventiv Konflikte zu vermeiden beziehungsweise Kompromisse zu finden, mit denen beide Seiten gut leben können. Habe ich einmal das „Brodeln eines größeren Konfliktes“ übersehen, wird eine Teambesprechung einberufen, und der Konflikt wird von allen Seiten beleuchtet. Das klare Ziel ist dabei, die Besprechung mit einer oder mehreren Lösungen zu verlassen. Diese Lösungen werden umgesetzt und evaluiert.

Teamkonflikte gibt es meist mit den anderen Teams in der Abteilung. Hier ist mein Bestreben, die Pflege zu stärken, um ein Konfliktgespräch, zum Beispiel mit der Ärzteschaft, auf Augenhöhe offen und sachlich zu führen. Ich scheue auch nicht davor zurück, einen Konflikt bewusst eskalieren zu lassen, um diesen dann endgültig zu lösen. Natürlich gibt es auch Konflikte mit anderen Abteilungen. Diese werden meist direkt mit der entsprechenden Leitung abgesprochen und eine Lösung wird gesucht. Kompromisse werden natürlich auch eingegangen.

Monika Wagner, MBA MSc MSc, 53, Stationsleitung an der Universitätsklinik für Chirurgie in Graz. Mail: monika.wagner@klinikum-graz.at

Soziale Medien bergen Risiken

Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schaffen es sehr gut, konstruktiv miteinander umzugehen und Konflikte – falls welche auftauchen – untereinander zu lösen. In den vergangenen Jahren lässt sich aber beobachten, dass einige Mitarbeiter sich auch per SMS oder WhatsApp auf dem Laufenden halten, was auf der Station so vor sich geht. Das ist grundsätzlich zwar nicht schlimm. Dennoch sehe ich ein Burnout-Risiko, wenn auch an freien Tagen immer wieder Themen verarbeitet werden, die die Station betreffen. Zudem kann es zum Problem werden, wenn sich die Kommunikation in den sozialen Medien gegen andere Mitarbeiter richtet. Zum Beispiel wenn weitergegeben wird, dass ein anderer Kollege „mal wieder“ einen Fehler gemacht habe, und dieser dann bei der Übergabe am nächsten Tag nichtsahnend darauf angesprochen wird. Oder wenn Mitarbeiter erkranken und das an andere weitergegeben wird, ohne dass eine Krankmeldung offiziell ist.

Natürlich kann ich als Vorgesetzte keine Vorschriften machen, was Mitarbeiter sich in ihrer Freizeit schreiben. Ich merke aber, dass sich durch diese Form der Kommunikation Konflikte entwickeln oder auch hochschaukeln können. Das kann im äußersten Fall bis zum Mobbing gehen, und dann wäre ich als Stationsleitung natürlich gefordert einzugreifen. Das heißt, ich würde die betroffenen Personen direkt auf den Vorfall ansprechen und deutlich machen, dass ich ein Verhalten, das sich gegen andere Mitarbeiter richtet, nicht dulde. Auch die Anregung, an einem Kommunikationsseminar teilzunehmen, kann bei manchen Mitarbeitern hilfreich sein – und wird in der Regel auch gerne angenommen. Natürlich lassen sich Teamkonflikte damit nicht von einem auf den anderen Tag ändern, aber es sind kleine Schritte in die richtige Richtung.

Grundsätzlich bemühe ich mich, ein gutes Konfliktverhalten vorzuleben. Wenn mir Dinge auffallen, spreche ich die Kollegen zeitnah und unter vier Augen darauf an. Dabei werde ich nicht persönlich, sondern bleibe auf der sachlichen Ebene. Ich sage meinen Mitarbeitern auch immer: „Ich müsst keine Freunde sein oder werden. Aber ihr müsst auf einer professionellen Ebene miteinander arbeiten können. Und das setzt einen respektvollen, freundlichen Umgang voraus.“

Nadine Leithold-Werner, 41, ist Bereichsleitung im St. Franziskus-Hospital Ahlen. Mail: nadine.leithold-werner@sfh-ahlen.de