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  • 28.10.2016
  • Management

„Patient-Safety and Quality":Amerika und Deutschland im Vergleich

Qualität als Marketing- und Führungsthema

Medizinische Qualität lässt sich leider nicht einfach über klare und gut messbare Produkteigenschaften, wie beispielsweise in der Automobilindustrie, definieren. Dennoch gibt es kaum ein Krankenhaus, das gilt in Deutschland wie in den USA gleichermaßen, das nicht versucht, die eigene Qualität in den Vordergrund zu stellen. Diesen Eindruck konnten wir zumindest bei unserem aktuellen Besuch in Krankenhäusern in Atlanta/Georgia gewinnen. Die Diskussion über „Patient-Safety and Quality“ wird in Amerika bereits deutlich länger geführt als in Deutschland.

Doch mittlerweile wird auch in Deutschland eine intensive Diskussion um Qualität im Gesundheitswesen geführt. Deutsche Krankenhäuser stehen wie die amerikanischen vor nicht gelösten methodischen Problemen im Umgang mit der Definition von Qualität, amerikanische Krankenhäuser gehen jedoch anders mit den Problemen um.

Was unterscheidet nun die amerikanische Qualitätsdiskussion von der deutschen?
Amerikanische Krankenhäuser haben im Gegensatz zu deutschen Krankenhäusern deutlich weniger Scheu vor der Transparenz ihrer Qualitätsdaten. Krankenhäuser veröffentlichen die Infektionsraten ihrer Patienten, das heißt, die im Krankenhaus erworbenen Infektionen, oder die Erfolgsquoten herzchirurgischer Eingriffe nach Operateuren. „Bestenlisten“ und publizierte Rankings sind an der Tagesordnung.

Insbesondere die Rankings von US-News Best Health finden in der breiten Öffentlichkeit großes Interesse. Die Krankenhäuser, die entweder als komplettes Haus oder in einigen Fachdisziplinen gut bewertet werden, nutzen dies intensiv für ihr eigenes Marketing. Methodische Bedenken werden gerne zugunsten einer guten Publizität hintangestellt.

Gewisse Nachahmereffekte oder ähnliche Initiativen kennen wir inzwischen ja auch in Deutschland; die jüngste Focus-Reihe über die besten Ärzte, differenziert nach Fachgebieten, findet ebenfalls große Aufmerksamkeit, zumindest bei den Leistungserbringern selbst, und erhöht ganz sicher die Magazinauflagen.

Unter Qualitätsverbesserung und Patientensicherheit werden in den amerikanischen Krankenhäusern aber auch Aktivitäten öffentlichkeitswirksam dargestellt, die wir in unseren Einrichtungen eher etwas trocken unter Reorganisationsmaßnahmen einordnen würden.

Bei unserem Informationsaustausch mit der Krankenhausgesellschaft von Georgia (Georgia Hospital Association – GHA) wurden uns Projekte vorgestellt, welche die Qualität der medizinischen Versorgung im Bundesstaat Georgia nicht nur verbessern, sondern auch die Leistungstransparenz deutlich erhöhen sollen. Die GHA hat im Jahr 1999 die „Partnership for Health and Accountability“2 (PHA) gegründet, die seitdem eine Führungsrolle in Sachen Patientensicherheit und qualitätsorientierter Versorgung auf Landes- und Staatsebene eingenommen hat. Die PHA arbeitet dabei mit Krankenhäusern und anderen Gesundheitseinrichtungen zusammen und hat Aktionen ins Leben gerufen, wie die Initiative zur sicheren Medikamentenabgabe, die Initiative zum Infektionsschutz, aber auch einen Best Practice Circle, in dem die Krankenhäuser sich austauschen und voneinander lernen können.

Krankenhäuser als zentrale Ressource der GesundheitsversorgungInteressant sind auch die Aktivitäten zu „Community Health Connections“3. Ziel dieses Programms ist unter anderem die bessere Koordination zwischen den Krankenhausangeboten und den Primary-care-Angeboten der unterschiedlichen Anbieter, um die Versorgungsstruktur insgesamt in Georgia zu verbessern. Bemerkenswert ist auch die Rolle, die dabei den Krankenhäusern zugewiesen wird, nämlich als die zentrale Ressource der regionalen Gesundheitsversorgung. Außerdem wird ein jährlicher Qualitäts- und Patientensicherheits-Preis verliehen, und der Bevölkerung werden Informationen über die Qualitäten von verschiedenen Leistungserbringern im Internet zur Verfügung gestellt.4

Hier scheint es einen interessanten Unterschied bezüglich der Öffentlichkeitsarbeit zu Qualitätsinitiativen zwischen dem amerikanischen und dem deutschen System zu geben: Die Initiative PHA ging von der Krankenhausgesellschaft aus, die hierfür intensiv in den Krankenhäusern wirbt, während ähnliche Ansätze im deutschen Gesundheitswesen, zum Beispiel Qualitätskliniken.de oder „Initiative für Qualitätsmedizin“ (IQM), von (überwiegend) privaten Klinikbetreibern ausgehen, mit dem Ziel, öffentlichkeitswirksam Qualitätstransparenz und Qualitätsvergleiche für ihre eigene Marketingstrategie zu nutzen.

Weitere, recht konkrete Projekte zur Qualitätsverbesserung wurden uns beim Besuch der Wellstar Foundation vorgestellt. Die Wellstar Foundation ist eine noch recht junge, sich auf Wachstumskurs befindende Non-Profit-Organisation mit einem Anteil von 15 Prozent der stationären Versorgung in Atlanta und ist damit größer als das auch international hohe Reputation genießende Emory University Hospital mit 13 Prozent Marktanteil. Zur Wellstar Foundation gehören insgesamt fünf Krankenhäuser mit 1321 Betten, jährlich knapp 64000 stationären Aufnahmen und etwa 42000 Operationen.

Qualitätsverbesserung durch Integrierte Versorgung

Doch bietet Wellstar den Einwohnern Atlantas und Umgebung nicht nur eine stationäre Versorgung an, sondern baut auch zunehmend das ambulante Versorgungsnetz aus. Vor allem erfährt die sogenannte „Primary Care“ seit einigen Jahren eine gesteigerte Wertschätzung. Wellstar hat ein Netz von Ärzten der Fachbereiche Gynäkologie/Geburtshilfe, Internisten, Kinderärzten und Allgemeinärzten errichtet.

Insgesamt gehören 278 Leistungserbringer, voranging im Bereich der Primary Care tätig, zur Wellstar Foundation. Beeindruckend ist, dass offen- sichtlich alle Mitglieder dieser Foundation sehr gut mit der Wellstar-Kultur vertraut sind und diese leben. Die Vision von Wellstar lautet: „To deliver world-class healthcare“5. Die Mission setzt das Ganze noch einen Schritt fort: „To create and deliver high quality hospital, physician and other healthcare related services that improve the health and well-being of the individuals and communities we serve.“6

Vision und Mission stehen bei Wellstar nicht nur hoch im Kurs, sondern sind in der Unternehmensphilosophie direkt mit den Qualitäts- und Sicherheitszielen verbunden. Dabei wird nicht ein passiver Ansatz gewählt, etwa dass Qualität und Sicherheit sich von selbst einstellen, solange auf der Inputebene alles ausreichend vorhanden ist. Vielmehr werden Qualität und Patientensicherheit als Ergebnis eines umsichtigen Verhaltens jedes einzelnen Mit- arbeiters angesehen, das heißt, nur durch aktives Teilnehmen und Beachten von Qualitätsmaßstäben und -richtlinien erreicht.

Besonders interessant war es für uns, zu hören, dass die Wellstar-Initiativen und -Programme über die Sektoren hinweg initiiert und gemessen werden; dies gilt beispielsweise für das Programm zur Reduktion der Rate schwerer Zwischenfälle, die innerhalb von drei Jahren um 80 Prozent gesenkt werden konnte. Die Rate der systembezogenen Infektionen (erworben im Krankenhaus oder einer ambulanten Einrichtung) wurde um 87 Prozent reduziert, das selbstgesetzte Ziel lag bei 50 Prozent. Ursächlich für diese Erfolge, so die für Qualität zuständige Senior Vize-Präsidentin und Chief Quality Officer von Wellstar, waren die Standards, die für alle Einrichtungen gleichermaßen gesetzt und kontrolliert werden, sowie die systematische und intensive Schulung der Mitarbeiter in allen Organisationsebenen.

Auf einen guten allgemeinen Kenntnisstand wird auch bei sämtlichen Projekten zur Qualitätsverbesserung von Wellstar besonderen Wert gelegt. Zum Beispiel wurde uns die Kampagne „Clean Hands = Better Health“7 vorgestellt, bei der es nicht nur darum ging, dass alle Mitarbeiter und Patienten vermehrt auf die Reinlichkeit ihrer Hände achten, sondern sie alle sollten die Auswirkungen und Konsequenzen verstehen lernen, die mangelnde Hygiene nach sich zieht. Auch die Patienten wurden besonders geschult. Jeder erhielt bei Aufnahme ein Paket mit Handdesinfektionsgel, Reinigungstüchern und Merkblatt zum hygienischen Verhalten, zum Beispiel dem Umgang mit Türgriffen oder dass beim Niesen nicht die Hand, sondern der Arm vor den Mund gehalten werden sollte.

Dieses konkrete praktische Beispiel einer Qualitätsverbesserung unter Einbeziehung der Bereitschaft nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch der Patienten mag uns fast banal erscheinen, auf der anderen Seite wissen wir sehr wohl, dass es genau diese einfachen Verhaltensweisen sind, an denen auch wir in unseren deutschen Krankenhäusern arbeiten müssen.

Kleiner Exkurs ins Uniklinikum Heidelberg
Kleiner Exkurs: So erfolgte zum Beispiel im Universitätsklinikum Heidelberg als präventive Maßnahme in Zusammenhang mit der Schweinegrippe ebenfalls eine Schulungsaktion für alle Mitarbeiter, diese wurde insbesondere auf die Händehygiene abgestellt. Eine praktische Konsequenz war, dass wir große Aufkleber mit der Aufschrift „Hände verbreiten Krankheitserreger. Richtig waschen schützt“ in allen Toiletten angebracht haben. Der „Erfolg“ war ganz gut, wir sind uns sicher, dass diese Sensibilisierung der Mitarbeiter dabei hilfreich war. Aber es käme wohl keiner in unserem Haus auf die Idee, über diese Selbstverständlichkeiten nach außen zu berichten. Natürlich müssen wir anerkennen, dass es im Englischen einfach gängigere Slogans (siehe Clean Hands = Better Health) gibt als im Deutschen, und ganz sicher haben wir hier aber auch ein unterschiedliches Selbstverständnis darüber, was so alles unter „Qualität“ verkauft werden kann.

Erklärtes Ziel: Aus Fehlern lernen und nicht bestrafen
Das Emory-Healthcare-System als Teil der Emory University ist die größte Gesundheitsversorgungsorganisation in Georgia und beinhaltet das Emory University Hospital, die Emory-Ambulanzen, das Emory-Kinderzentrum und das Emory University-Hospital Midtown sowie drei weitere Non-Profit-Krankenhäuser, die Emory gekauft hat, und zwei Joint-Venture-Hospitals. Zu den Emory-Ambulanzen gehören 1400 Ärzte, ambulant tätige Krankenschwestern und weitere medizinische Assistenten. Im University Hospital sind etwa 1100 Ärzte, die zugleich Mitglieder der Medizinfakultät sind, tätig.

Bei unserem Besuch im Emory University Hospital waren die sehr offen kommunizierten Veränderungen in der Unternehmenskultur, wie sie in den vergangenen zwei Jahren erfolgt sind, beeindruckend. Ein Vorfall mit gravierendem Ausgang in der Patientenversorgung, der sich zum Zeitpunkt des anstehenden Führungswechsels im Vorstand ereignete, war wohl mit ausschlaggebend für eine grundlegende Neuorientierung in der Organisation. Die Patientenversorgung wird in einer Teamstruktur verantwortet, nicht länger in „Silos“8, wie man uns berichtete. Zu dieser Neuorientierung gehört auch, dass es eine sehr offene Fehlerkultur gibt; alle Mitarbeiter sind gehalten, Fehler ebenso wie Beinahefehler zu melden. Es ist ein erklärtes Ziel, aus Fehlern zu lernen, nicht Fehler zu bestrafen.

Ein weiteres Credo in dieser Neuausrichtung lautet: „The higher the quality, the less the cost“9. Entsprechend dieser strategischen Neuausrichtung hat die Emory Healthcare in ihrer Agenda für die Jahre 2010 bis 2012 mit Priorität Qualitätsziele benannt; unter anderem ist es das Ziel, im nationalen Ranking unter die TOP 10 zu gelangen.

In der im Haus geführten Balanced Scorecard leiten sich daraus Ziele ab, wie
Verringerung der risikoadjustierten Todesraten,
Reduzierung der Wiederaufnahmerate innerhalb von 30 Tagen,
Reduzierung der Infektionsrate bei stationären Patienten.

Außerdem wird kontinuierlich die Patientenzufriedenheit nach einschlägigen Befragungskriterien gemessen.Was nehmen wir mit?

Der Erfahrungsaustausch mit den Kollegen der Krankenhäuser in Atlanta und der Krankenhausgesellschaft von Georgia war sehr interessant, weil wir einen sehr direkten Einblick hatten, welche Themen die Krankenhäuser auf dem deutlich wettbewerbsgetriebenen Gesundheitsmarkt in Amerika beschäftigen. Das Thema „Qualität und Patientensicherheit“ ist in vielerlei Hinsicht positiv besetzt. Es schafft Vertrauen der Patienten zu den Krankenhäusern und kann gut beworben werden. Qualitätsinitiativen können innerhalb der Einrichtungen, zum Beispiel über geeignete Reorganisationsmaßnahmen, relevant zur Kostensenkung beitragen.

Da das Qualitätsthema so im Fokus steht, findet es entsprechende Aufmerksamkeit bei Non-Profit- wie For-Profit-Organisationen, die sich um Qualitätstransparenz, Benchmarks und wirksame Öffentlichkeitsarbeit bemühen und damit zum Teil auch viel Geld verdienen.

Dies gibt uns einen kleinen Vorgeschmack darauf, was wir in diesem Feld auch in Deutschland noch zu erwarten haben.

Literaturhinweise:
1 „Irren ist menschlich“
2 Deutsche Übersetzung: „Partnerschaft für Gesundheit und Verantwortlichkeit“
3 Deutsche Übersetzung: „Gesundheitsnetzstrukturen in der Gemeinde“
4 www.GAHospitalQualityCheck.org
5 Deutsche Übersetzung: „Lieferung von erstklassiger Gesundheitsversorgung“
6 Übertragen: „Bereitstellung von Krankenhäusern hoher Qualität, von ärztlichen und anderen Gesundheitsleistungen, die die Gesundheit und das Wohlbefinden der Menschen und der Gemeinde verbessern“
7 Deutsche Übersetzung: „Saubere Hände = Bessere Gesundheit“
8 Übertragen: berufsständische Ausrichtung
9 Deutsche Übersetzung: „Je höher die Qualität, desto geringer die Kosten“

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